Cosa deve sapere un buon imprenditore

Molti imprenditori, quando i debiti diventano insostenibili, pensano di avere di fronte solo due strade: trovare i soldi per pagare i debiti, oppure attendere il fallimento. In realtà il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D.lgs. 14/2019, in vigore dal 15 luglio 2022 e successive modifiche) mette a disposizione una terza via: l’accordo di ristrutturazione dei debiti.

In parole semplici: l’imprenditore tratta direttamente con i propri creditori, raggiunge un accordo su come e quando pagare (o su uno stralcio parziale) e poi chiede al Tribunale di “omologarlo”, cioè di renderlo vincolante e ufficiale.

Il risultato pratico è che le esecuzioni forzate si bloccano, i creditori che hanno aderito sono vincolati all’accordo e l’impresa può continuare a operare o essere ceduta in modo ordinato.

L’accordo di ristrutturazione è accessibile a tutti gli imprenditori commerciali che superano almeno uno dei tre parametri di cui all’art. 2 CCII (attivo patrimoniale superiore a 300.000 euro, ricavi superiori a 200.000 euro, debiti superiori a 500.000 euro). Sono quindi esclusi i piccoli imprenditori “sotto soglia”, che potranno invece ricorrere ad altri strumenti come il piano di ristrutturazione soggetto a omologazione (PRO) o la liquidazione controllata.

Possono accedere allo strumento anche le società di persone, le società di capitali e – con alcune specificità – i gruppi di imprese.

Il punto di partenza è sempre la trattativa privata. L’imprenditore, assistito dai propri consulenti, individua i creditori con cui negoziare e propone loro un piano di rientro o di stralcio. Non è necessario coinvolgere tutti i creditori: la legge richiede che aderiscano i creditori che rappresentano almeno il 60% del totale dei crediti.

Questo significa che il restante 40% dei creditori – ossia +quelli che non aderiscono – deve essere pagato integralmente, alle scadenze originarie oppure con un ritardo massimo di 120 giorni dalla data di omologazione (se i crediti sono già scaduti) o dalla scadenza naturale (per quelli non ancora esigibili). È questo il cosiddetto “principio di integrale soddisfazione” dei creditori non aderenti.

Prima di depositare il ricorso in Tribunale, è necessario farsi assistere da un professionista indipendente (tipicamente un commercialista o un revisore legale iscritto nell’apposito registro) che redige una relazione che attesti:

• la veridicità dei dati aziendali contenuti nel piano;
• l’attuabilità dell’accordo, cioè che il piano è concretamente realizzabile;
• che i creditori non aderenti verranno effettivamente pagati per intero.

L’attestazione non è una formalità: il professionista si assume una responsabilità diretta per il contenuto della relazione e il Tribunale ne valuta il merito in sede di omologazione.

L’accordo raggiunto, corredato dalla relazione attestatrice, viene depositato presso il Tribunale competente (quello del luogo in cui l’impresa ha la sede principale). Il Tribunale pubblica l’accordo nel Registro delle Imprese, aprendo un periodo di 30 giorni entro cui i creditori possono presentare opposizione.

Se non vi sono opposizioni, o se il Tribunale le rigetta, l’accordo viene omologato con decreto. Da quel momento diventa efficace nei confronti di tutti i creditori che vi hanno aderito.

Rispetto ad altre procedure concorsuali, l’accordo di ristrutturazione offre diversi vantaggi concreti:

• Riservatezza nella fase negoziale: fino al deposito in Tribunale la trattativa rimane privata, senza la pubblicità che contraddistingue la dichiarazione di fallimento o l’apertura del concordato preventivo.
• Protezione anticipata dalle esecuzioni (stay): dal momento del deposito del ricorso – o anche prima, grazie alle misure protettive richieste nelle trattative preliminari – le azioni esecutive e cautelari dei creditori possono essere sospese dal Tribunale.
• Flessibilità nel contenuto: le parti sono libere di strutturare l’accordo come meglio ritengono: dilazioni, falcidie (riduzioni del debito), conversione di debiti in capitale, cessioni di beni, ecc.
• Continuità aziendale: l’impresa può continuare a operare durante tutta la procedura, cosa che non sarebbe garantita in caso di liquidazione giudiziale.
• Accordo con il Fisco e con gli enti previdenziali: la normativa consente, a determinate condizioni, di includere nell’accordo anche la transazione fiscale e contributiva (artt. 63 e 88 CCII), falcidiando persino i crediti dell’Erario e dell’INPS.

L’art. 57 CCII disciplina la forma “ordinaria” dell’accordo, ma il legislatore ha previsto alcune varianti importanti:

In presenza di classi di creditori organizzate, è possibile estendere gli effetti dell’accordo anche ai creditori dissenzienti appartenenti a categorie omogenee (“cram down” parziale). Questo strumento è particolarmente utile quando vi sono creditori finanziari che si oppongono strumentalmente all’accordo.

Quando l’imprenditore si impegna a non proseguire l’attività o a cederla a terzi, la soglia di adesione richiesta si abbassa al 30% dei crediti. È uno strumento pensato per le situazioni in cui l’obiettivo non è la continuità ma la liquidazione ordinata dell’impresa.

Piano di ristrutturazione soggetto a omologazione (PRO – art. 64-bis CCII)

Introdotto con il D.lgs. 136/2024 (in recepimento della Direttiva Insolvency), il PRO consente di proporre un piano di ristrutturazione che, se approvato da almeno una classe di creditori “contrarian” e omologato dal Tribunale, vincola anche le classi dissenzienti. È uno strumento ancora poco utilizzato ma destinato a crescere.

In linea di massima, l’accordo di ristrutturazione è adatto quando:

• il debito è concentrato su pochi grandi creditori (banche, fornitori strategici) con cui è possibile negoziare;
• l’impresa ha ancora un nucleo di attività economicamente valido da preservare;
• l’imprenditore vuole mantenere il controllo della società durante la procedura;
• si vuole evitare la pubblicità di un concordato preventivo o di una liquidazione giudiziale.

Potrebbe invece non essere lo strumento adatto quando:

• i creditori sono molto numerosi e frammentati, rendendo difficile raggiungere il 60%;
• il debito è prevalentemente fiscale e contributivo e non si riesce a costruire una proposta sostenibile di transazione fiscale;
• l’impresa non ha più alcuna prospettiva di continuità o di cessione come going concern.

La fase negoziale può durare da pochi mesi a oltre un anno, a seconda della complessità della situazione e della disponibilità dei creditori. Il procedimento di omologazione davanti al Tribunale richiede in genere dai 2 ai 4 mesi.

I costi dipendono dalle dimensioni dell’impresa e dalla complessità dell’accordo. Le voci principali sono: il compenso del professionista attestatore, le spese legali per il deposito e l’eventuale contenzioso, ed il compenso dei consulenti che assistono nella negoziazione.

Si tratta comunque di costi nettamente inferiori a quelli di un concordato preventivo e comunque di gran lunga inferiori rispetto alle perdite di valore che si producono in una liquidazione giudiziale.

M&W Veronesi e Associati assiste le imprese in tutte le fasi del percorso:

• Diagnosi precoce: analisi della situazione finanziaria e patrimoniale per valutare l’accesso agli strumenti di allerta e prevenzione della crisi.
• Costruzione del piano: elaborazione del piano industriale e finanziario a supporto della negoziazione con i creditori.
• Attestazione: il nostro studio è in grado di redigere la relazione attestatrice ex art. 57, comma 4, CCII, attestando la veridicità dei dati e l’attuabilità dell’accordo.
• Coordinamento della procedura: gestione dei rapporti con i creditori, con il Tribunale e con gli altri professionisti coinvolti (legali, advisor finanziari).
• Monitoraggio dell’esecuzione: assistenza nel corso dell’attuazione dell’accordo omologato.

A cura di Egidio Veronesi

Questa settimana iniziamo a trattare alcuni strumenti cosiddetti “minori” per la risoluzione della crisi d’impresa, partendo dalla “Convenzione di moratoria” disciplinata dall’articolo 62 del decreto sulla crisi d’impresa. Si tratta di uno strumento che può risolvere situazioni di difficoltà finanziaria qualora i debiti superino le capacità di pagamento.

Gestire una crisi d’impresa, infatti, non significa necessariamente ricorrere a procedure concorsuali quali la liquidazione giudiziale o il concordato. Il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza prevede anche strumenti negoziali pensati per consentire all’imprenditore di raggiungere un accordo con i propri creditori in modo ordinato e tutelato.

Tra questi, la “convenzione di moratoria” rappresenta una soluzione particolarmente flessibile, sebbene spesso sottovalutata.

In termini semplici, si tratta di un accordo tra l’imprenditore e una parte significativa dei suoi creditori, con cui si ottiene una sospensione temporanea dei pagamenti o una dilazione delle scadenze. L’obiettivo è guadagnare il tempo necessario per riorganizzare l’azienda; trovare nuova liquidità o predisporre una soluzione più strutturata della crisi ed evitare che, nel frattempo, i creditori agiscano individualmente con pignoramenti o azioni esecutive.

È uno strumento di diritto privato, pertanto non richiede l’omologazione del tribunale per essere concluso e diventare efficace tra le parti che lo sottoscrivono. Questo lo rende più rapido e discreto rispetto ad altre soluzioni.

La convenzione, una volta approvata dalla maggioranza qualificata dei creditori, produce effetti anche nei confronti dei creditori che non accettano il piano, purché questi appartengano alla stessa categoria e siano stati informati dell’avvio delle trattative.

Per essere precisi, la legge richiede che abbiano aderito i creditori rappresentanti il 75% dei crediti della categoria interessata. Se questa soglia viene raggiunta, i creditori che non hanno firmato — o che si sono opposti — sono comunque vincolati alla moratoria, a condizione che non subiscano un trattamento peggiorativo rispetto a quello che riceverebbero in una liquidazione giudiziale.

Questo meccanismo è cruciale: senza di esso, basterebbe un singolo creditore per rendere impossibile l’intero accordo.

La convenzione di moratoria può riguardare qualsiasi “categoria omogenea di creditori”: banche e intermediari finanziari, ma anche fornitori, obbligazionisti o altre categorie. La legge non restringe il perimetro a una tipologia specifica di creditori, lasciando ampia flessibilità nella costruzione dell’accordo. Ciò che conta è che i creditori coinvolti appartengano alla stessa categoria e che tutti siano stati adeguatamente informati dell’avvio delle trattative, in modo da poter partecipare con consapevole.

I criteri più comunemente utilizzati per formare le categorie sono:

• La natura del credito: è probabilmente il criterio principale. Si distingue tipicamente tra creditori finanziari (banche, intermediari), creditori commerciali (fornitori), creditori da lavoro (dipendenti), creditori obbligazionari, e così via.
• La natura delle garanzie: i creditori assistiti da garanzia reale (ipoteca, pegno) tendono a formare una categoria separata rispetto ai chirografari, proprio perché il loro trattamento in caso di liquidazione sarebbe diverso.
• Il rango nel concorso: riguarda la posizione che ciascun creditore occuperebbe in una procedura concorsuale. Tale elemento influenza direttamente la valutazione del “trattamento non peggiorativo” richiesto dalla norma.

La corretta individuazione delle categorie è fondamentale per due ragioni: in primo luogo, la soglia del 75% si calcola all’interno di ciascuna categoria; in secondo luogo, il creditore dissenziente è vincolato solo se appartiene effettivamente alla stessa categoria dei creditori aderenti. Una categorizzazione mal costruita potrebbe rendere l’accordo vulnerabile a contestazioni.

L’accordo deve essere redatto con il supporto di professionisti qualificati e deve indicare chiaramente la durata della moratoria, le condizioni a cui è soggetta e le informazioni fornite ai creditori.

È fondamentale che tutti i creditori della categoria interessata siano stati messi nelle condizioni di partecipare in modo informato alle trattative.

In una situazione di crisi, il tempo è spesso la risorsa più scarsa. La Convenzione di moratoria permette all’imprenditore di prendere tempo e lavorare con maggiore serenità a una soluzione definitiva. Se gestita correttamente, con il necessario supporto di consulenti esperti, può rappresentare il primo passo di un percorso di risanamento che porta l’impresa fuori dalla crisi, mantenendo il proprio business e salvaguardando i posti di lavoro.

Nel prossimo articolo parleremo degli “accordi di ristrutturazione dei debiti “.

A cura di Egidio Veronesi

Questa settimana proseguiamo ad illustrare una nuova procedura prevista dal decreto sulla Crisi d’impresa (Dlgs 14 del 2019):

Il Piano Attestato.

Il piano attestato di risanamento (art. 56 del Codice della Crisi d’Impresa) è uno strumento che permette all’imprenditore in difficoltà finanziaria di proporre ai creditori un accordo per il riequilibrio dell’azienda, senza passare dal tribunale e senza pubblicità.

Si tratta di una soluzione “privata” alla crisi: l’imprenditore presenta un piano di risanamento che prevede come ripagare i debiti (anche parzialmente o in modo dilazionato). Successivamente tale piano viene certificato da un professionista indipendente che ne attesta la fattibilità.

I vantaggi principali sono chiari:

• nessuna pubblicità: clienti, fornitori e banche non vengono a sapere della situazione di crisi;
• controllo totale: l’imprenditore continua a gestire l’azienda normalmente;
• flessibilità massima: si possono negoziare liberamente le condizioni con i creditori;
• tempi rapidi: non servono omologazioni del tribunale.

Non tutte le crisi aziendali sono uguali. Il piano attestato funziona particolarmente bene quando:

• la crisi è reversibile: l’impresa ha ancora un core business valido ma attraversa difficoltà temporanee;
• servono dilazioni, non stralci eccessivi: i creditori accettano più facilmente rinegoziazioni ragionevoli;
• la riservatezza è cruciale: settori dove la reputazione commerciale è fondamentale;
• pochi creditori strategici: è più facile raggiungere accordi con 5-10 creditori principali che con centinaia di piccoli creditori;
• l’imprenditore mantiene credibilità: i creditori devono fidarsi della capacità di esecuzione del piano.

Al contrario, quando i debiti sono troppo elevati rispetto alle possibilità di recupero o quando serve coinvolgere molti creditori, può essere più appropriato il concordato preventivo semplificato o in continuità.

Il commercialista o consulente aziendale analizza la situazione patrimoniale, economica e finanziaria dell’impresa, identificando le cause della crisi e verificando se esistono margini di recupero.

Si costruisce un piano industriale e finanziario che dimostri come l’impresa intende tornare in equilibrio. Il piano deve contenere:

• analisi delle cause della crisi;
• azioni di risanamento (riduzione costi, dismissioni, nuovi investimenti);
• piano finanziario con proiezioni credibili;
• proposta ai creditori (dilazioni, pagamenti parziali, conversioni).

Un professionista iscritto negli albi (commercialista, revisore) certifica che:

• i dati aziendali rappresentati sono veritieri;
• il piano è fattibile dal punto di vista economico-finanziario;
• le azioni previste sono ragionevoli e praticabili.

L’imprenditore presenta il piano ai creditori principali e negozia l’adesione. Non serve l’unanimità: ciò che conta è raggiungere accordi con i creditori strategici per la continuità.

Una volta ottenuto il consenso dei creditori chiave, si procede all’esecuzione. L’imprenditore mantiene il controllo operativo e rispetta gli impegni presi.

Un aspetto importante: il piano attestato non prevede automaticamente protezioni dai creditori. Durante le trattative, i creditori potrebbero infatti avviare azioni esecutive che comprometterebbero il risanamento.
Per questo, l’imprenditore può richiedere al tribunale misure protettive temporanee (art. 54 CCII):

• Durata: massimo 4 mesi, prorogabili di ulteriori 2 mesi.
• Effetto: blocco di pignoramenti, sequestri e acquisizioni di nuove garanzie.
• Riservatezza: la richiesta non viene pubblicata.

Quando conviene richiederle:

• se alcuni creditori hanno già minacciato azioni esecutive;
• quando servono alcuni mesi per completare le trattative;
• se ci sono creditori “ostili” che potrebbero sabotare il piano.

Quando non sono necessarie:

• se le trattative procedono velocemente;
• quando i creditori principali hanno già dato disponibilità;
• se non ci sono minacce concrete di azioni esecutive.

La richiesta va valutata caso per caso: le misure protettive danno sicurezza ma comportano il coinvolgimento del tribunale, riducendo parzialmente il vantaggio della riservatezza.

Riservatezza totale –> A differenza delle procedure concorsuali, il piano attestato non viene pubblicato. Clienti, fornitori e banche continuano i rapporti senza sapere della crisi. Questo è fondamentale per settori dove la reputazione è tutto.

Gestione ordinaria –> L’imprenditore mantiene tutti i poteri di gestione: può continuare a contrattare, investire, assumere o licenziare secondo le necessità aziendali. Non ci sono commissari giudiziali o comitati dei creditori da consultare.

Flessibilità negoziale –> Ogni accordo può essere personalizzato: dilazioni diverse per creditori diversi, pagamenti parziali, conversioni di debiti in equity, cessioni di rami d’azienda. La creatività negoziale è massima.

Nessun coinvolgimento giudiziario –> Salvo la richiesta facoltativa di misure protettive, non serve omologazione del tribunale. Questo significa tempi più rapidi e costi minori.

Tutela legale dopo l’esecuzione –> Una volta eseguito, il piano attestato produce effetti protettivi: i pagamenti effettuati in esecuzione del piano non sono revocabili fallimentarmente e l’imprenditore che ha eseguito correttamente il piano non può essere accusato di bancarotta.

L’errore più frequente degli imprenditori è aspettare troppo. Il piano attestato funziona meglio quando la crisi è ancora gestibile, prima che la situazione degeneri.

Segnali che dovrebbero far scattare un campanello d’allarme:

• difficoltà ricorrenti nel pagare fornitori o stipendi;
• utilizzo crescente di linee di credito a breve;
• perdite operative per più di un esercizio;
• contrazione del fatturato superiore al 15-20%;
• richieste insistenti di creditori principali.

Intervenire tempestivamente significa avere più margini negoziali, maggiore credibilità con i creditori e maggiori possibilità di successo del risanamento.

A cura di Egidio Veronesi

La scorsa settimana abbiamo parlato della Composizione negoziata della crisi d’impresa, strumento nuovo e nelle intenzioni del legislatore, efficace, per risolvere temporanee difficoltà e assicurare la continuità all’impresa.

Questa settimana analizziamo altri istituti che hanno la medesima finalità, ossia il superamento delle situazioni di crisi, cercando di evidenziarne le principali caratteristiche. Il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D.Lgs. 14/2019) ha, infatti, introdotto nuovi strumenti e dettato nuove regole per quelli già esistenti.  Vediamo insieme quali sono e come funzionano.

È lo strumento più diffuso. L’imprenditore propone ai propri creditori un piano per ripagare i debiti, che può prevedere, ad esempio, tempi di rimborso più lunghi, una riduzione degli importi dovuti o modalità di pagamento differenti. Se almeno il 60% dei creditori (calcolato sui crediti totali) accetta l’accordo, questo viene sottoposto al Tribunale che, verificata la fattibilità, lo rende vincolante.

Vantaggio principale: l’imprenditore mantiene il controllo dell’azienda e può continuare l’attività mentre tratta con i creditori.

Ideale per le situazioni meno complesse, richiede l’adesione di solo il 30% dei creditori. A fronte di questa soglia più bassa, il piano deve garantire il pagamento integrale di tutti i creditori che non hanno aderito all’accordo, entro 120 giorni dall’omologazione.

Quando conviene: se l’azienda ha buona liquidità prospettica ma ha bisogno di tempo e flessibilità con i creditori principali (tipicamente le banche).

Questo strumento permette di vincolare anche i creditori che non hanno aderito all’accordo, purché appartengano alla stessa categoria di quelli che hanno accettato. Per ottenere questo effetto, è necessaria l‘adesione del 75% dei creditori appartenenti a quella categoria.

Quando conviene: quando pochi creditori “ribelli” rischiano di compromettere un accordo già condiviso dalla maggioranza.

È lo strumento più strutturato e potente, pensato per le ristrutturazioni più complesse. L’impresa presenta un piano dettagliato che divide i creditori in classi (ad esempio: banche, fornitori, dipendenti, erario) e propone a ciascuna classe un trattamento specifico.

Il piano viene sottoposto al voto e può essere omologato dal Tribunale anche se alcune classi votano contro. Ciò è possibile se la maggioranza delle classi ha votato a favore, oppure se vota a favore almeno una classe di creditori, che, in base al piano, subisce una riduzione o modifica dei propri diritti.

Vantaggio principale: permette di superare il veto di singole categorie di creditori e consente ristrutturazioni anche molto incisive.

Non è un vero e proprio accordo di ristrutturazione, ma uno strumento “di emergenza” per guadagnare tempo. Con la convenzione, l’impresa ottiene dai creditori aderenti una sospensione temporanea delle azioni esecutive e dei pagamenti, avendo così l’opportunità di elaborare un piano più completo.

Quando conviene: nelle fasi iniziali della crisi, quando serve tempo per capire la situazione e preparare una soluzione definitiva.

Questi accordi permettono di trattare anche con il Fisco e gli enti previdenziali (INPS, INAIL). L’impresa può proporre pagamenti dilazionati o pagamenti parziali (con alcune limitazioni per i contributi previdenziali dei dipendenti).

Aspetto chiave: senza questo strumento, il peso dei debiti tributari e contributivi renderebbe spesso impossibile qualsiasi accordo con gli altri creditori.

È lo strumento più “leggero” e meno formale. L’impresa predispone un piano per il superamento della crisi, che viene attestato da un professionista indipendente. Non richiede l’intervento del Tribunale, né il voto formale dei creditori.

Gli atti compiuti in esecuzione del piano sono protetti da eventuali azioni revocatorie se l’impresa dovesse poi entrare in liquidazione giudiziale.

Quando conviene: per crisi di modesta entità, gestibili con un accordo informale con i principali creditori.

La scelta dipende da molti fattori. Ecco una sintesi comparativa:

Solo con l’aiuto di un professionista, in grado di valutare la situazione di crisi e la tipologia dei creditori, sarà possibile orientarsi verso l’istituto che, oltre a presentare i maggiori vantaggi, sia effettivamente percorribile. La fattibilità e le buone probabilità di riuscita del piano sono più importanti dei vantaggi ottenibili in termini di maggiore riduzione dei debiti.

Il Codice della Crisi ha introdotto questi strumenti con un obiettivo preciso: premiare chi affronta la crisi per tempo, offrendo soluzioni flessibili e protezione legale a chi cerca di salvare la propria impresa invece di lasciarla semplicemente fallire.

La tempestività è fondamentale: prima si interviene, maggiori sono le possibilità di successo e più ampia la gamma di strumenti utilizzabili.

Nel prossimo articolo parleremo in dettaglio del Piano attestato di risanamento.

A cura di Egidio Veronesi

Con questo articolo inauguriamo una serie di approfondimenti dedicati al tema della crisi d’impresa, argomento di crescente rilevanza per imprenditori e professionisti. Il nostro obiettivo è fornire una guida chiara e pratica agli strumenti previsti dal Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D.lgs. 14/2019), partendo dalla composizione negoziata: uno strumento volontario e riservato che consente all’imprenditore di affrontare tempestivamente le difficoltà aziendali.

La composizione negoziata, disciplinata dagli articoli 12-25-quater del CCII, rappresenta un’opportunità concreta per le imprese che si trovano in una fase di difficoltà non ancora irreversibile. Vediamo nel dettaglio come funziona.

La composizione negoziata è accessibile all’imprenditore commerciale e agricolo che si trovi in condizioni di squilibrio patrimoniale o economico-finanziario tale da rendere probabile (o possibile) la crisi o l’insolvenza.

Il requisito fondamentale è che risulti ragionevolmente perseguibile il risanamento dell’impresa: non si tratta quindi di uno strumento per situazioni ormai compromesse, ma di un percorso per chi ha ancora la possibilità di recuperare una situazione di forte crisi.

L’imprenditore presenta l’istanza attraverso la piattaforma telematica nazionale, corredata dalla seguente documentazione:

• bilanci degli ultimi tre esercizi;
• situazione patrimoniale e finanziaria aggiornata;
• elenco dei creditori con indicazione dei rispettivi crediti;
• piano finanziario per i successivi sei mesi;
• iniziative industriali da adottare;

La Commissione istituita presso la Camera di Commercio competente provvede quindi alla nomina di un esperto indipendente, iscritto in apposito elenco, con il compito di agevolare le trattative tra l’imprenditore e i creditori.

L’esperto svolge una funzione di facilitatore e non di gestore. In particolare:

• facilita le trattative con creditori e parti interessate;
• verifica la coerenza (e concreta fattibilità) del piano di risanamento;
• può proporre soluzioni volte alla riorganizzazione;
• redige relazioni periodiche sull’andamento delle trattative.

È importante sottolineare che l’esperto non ha poteri gestori e non si sostituisce all’imprenditore nella conduzione dell’azienda.

L’imprenditore che ha presentato l’istanza di ammissione alla procedura di composizione negoziata può chiedere al Tribunale l’applicazione di misure protettive, tra cui:

• divieto per i creditori di acquisire diritti di prelazione non concordati;
• divieto di iniziare o proseguire azioni esecutive e cautelari;
• sospensione degli obblighi di ricapitalizzazione e delle cause di scioglimento per perdite della società.

Le misure hanno una durata massima di dodici mesi, prorogabili in casi eccezionali. Durante la composizione negoziata, i creditori non possono rifiutare unilateralmente l’adempimento dei contratti pendenti essenziali alla continuità aziendale.

L’imprenditore conserva la gestione ordinaria e straordinaria dell’impresa, ma con alcuni vincoli:

• deve gestire nell’interesse prevalente dei creditori;
• deve informare preventivamente l’esperto degli atti di straordinaria amministrazione;
• deve astenersi da atti pregiudizievoli per i creditori.

Gli atti di straordinaria amministrazione autorizzati dall’esperto beneficiano della prededuzione in un eventuale successivo procedimento concorsuale.

La composizione negoziata può concludersi con diverse soluzioni:

• Contratto con uno o più creditori – accordo stragiudiziale puro;
• Convenzione di moratoria – con effetti estesi ai creditori non aderenti alle condizioni di legge;
• Accordo di ristrutturazione dei debiti – da omologare ex artt. 57 ss. CCII ;
• Piano attestato di risanamento – ex art. 56 CCII;
• Concordato semplificato per la liquidazione del patrimonio – se le trattative non hanno avuto esito positivo ma si sono svolte secondo correttezza e buona fede;
• Accesso ad altra procedura concorsuale – se il risanamento non è perseguibile.

Sulle caratteristiche delle singole procedure ritorneremo con apprendimenti specifici nei prossimi articoli.

Le trattative si svolgono in un arco temporale di regola non superiore a 180 giorni, prorogabili fino a un massimo complessivo di 240 giorni (art. 17, c. 7 CCII).

La normativa prevede significativi vantaggi per chi utilizza correttamente questo strumento, tra cui:

• Prededuzione degli atti autorizzati dall’esperto (art. 22);
• Esenzione da revocatoria per atti, pagamenti e garanzie posti in essere in esecuzione del piano (art. 24);
• Esclusione dei reati di bancarotta per pagamenti e operazioni conformi alle indicazioni dell’esperto (art. 24);
• Riduzione sanzioni e interessi per debiti tributari e contributivi oggetto di accordo (art. 25-bis).

La composizione negoziata rappresenta uno strumento prezioso per le imprese che attraversano momenti di difficoltà. La sua natura volontaria, riservata e non invasiva della gestione aziendale la rende di particolare interesse per gli imprenditori che intendono affrontare la crisi in modo proattivo, prima che la situazione diventi irreversibile.

Nei prossimi articoli approfondiremo, uno ad uno, gli altri strumenti previsti dal Codice della Crisi di impresa.

A cura di Egidio Veronesi

Quando un’impresa attraversa una fase di difficoltà economica o finanziaria, l’imprenditore si trova di fronte a una scelta. Da un lato, può tentare di resistere in solitudine, subendo passivamente l’aggressione dei creditori; dall’altro, può decidere di affrontare la situazione ricorrendo agli strumenti che l’ordinamento mette a disposizione per gestire la crisi in modo ordinato e costruttivo.

La legge che ha riordinato questi strumenti è il Decreto Legislativo 14 del 2019, meglio conosciuto come CCI o Codice della crisi d’impresa.

L’imprenditore che non affronta tempestivamente le proprie difficoltà innesca inevitabilmente una spirale distruttiva. I creditori, ciascuno per proprio conto, iniziano ad aggredire il patrimonio aziendale attraverso pignoramenti, sequestri ed esecuzioni forzate. Questa corsa individuale al soddisfacimento produce effetti devastanti: i beni vengono venduti forzatamente a valori ben inferiori al loro effettivo valore economico, l’attività produttiva viene disgregata, i rapporti commerciali si interrompono bruscamente.

Il patrimonio aziendale — che potrebbe ancora rappresentare un complesso produttivo vitale — viene letteralmente smembrato. Macchinari, scorte, crediti verso clienti: tutto viene aggredito separatamente, perdendo quel valore aggiunto che deriva dalla loro combinazione organizzata. Un’azienda funzionante vale sempre più della somma delle sue singole parti.

Le conseguenze di questa dispersione non ricadono soltanto sull’imprenditore e sui suoi creditori. I lavoratori perdono il posto di lavoro, spesso senza alcun preavviso e senza la possibilità di una transizione ordinata. I fornitori vedono sfumare crediti concessi confidando nella continuità del rapporto commerciale.

Il danno si propaga a cascata nel tessuto economico: altre imprese, private di un cliente o di un fornitore, possono a loro volta entrare in difficoltà. Il sistema economico nel suo complesso subisce una perdita di valore molto superiore rispetto a quella che si sarebbe verificata con una gestione ordinata della crisi.

L’ordinamento giuridico ha da tempo riconosciuto che la crisi d’impresa non è soltanto un affare privato tra debitore e creditori, ma un fenomeno che coinvolge interessi più ampi e meritevoli di tutela. Per questo motivo, il legislatore ha predisposto un sistema di procedure che consentono di affrontare le difficoltà in modo strutturato, sotto la supervisione dell’autorità giudiziaria.

Questi strumenti condividono una filosofia comune: sospendere le azioni individuali die creditori, fotografare la situazione patrimoniale e cercare la soluzione che massimizzi il valore complessivo a beneficio di tutti.

In alcuni casi la soluzione potrà consistere nel risanamento dell’impresa; in altri, nella liquidazione ordinata del patrimonio. In entrambe le ipotesi, l’esito è migliore rispetto ad un’esecuzione individuale e disordinata: i creditori ottengono recuperi più elevati, i lavoratori hanno maggiori possibilità di conservare l’occupazione ed il valore aziendale viene preservato.

Un elemento cruciale per il successo di qualsiasi percorso di composizione della crisi è la tempestività dell’intervento. L’imprenditore, che riconosce precocemente i segnali di difficoltà e si attiva prima che la situazione divenga irrecuperabile, dispone di margini di manovra assai più ampi: può negoziare con i creditori da una posizione meno compromessa, può preservare relazioni commerciali ancora vitali, può presentare piani di risanamento credibili.

Chi attende troppo a lungo si trova spesso costretto a subire soluzioni imposte dall’esterno, con minori possibilità di influenzare l’esito del processo.

Ricorrere agli strumenti di composizione della crisi non è un segno di resa, ma una scelta di responsabilità. L’imprenditore che intraprende questo percorso dimostra di anteporre l’interesse alla migliore gestione possibile della situazione all’illusione di poter resistere indefinitamente. Riconosce che la propria difficoltà coinvolge altri soggetti — creditori, lavoratori, comunità — e accetta di affrontarla in un contesto di regole e controlli che tutelano tutti gli interessi in gioco, con la promessa di un esito migliore rispetto al caos dell’esecuzione individuale.

Dedicheremo i prossimi articoli ad un breve esame di ciascuna procedura di composizione della crisi; successivamente analizzeremo i criteri da utilizzare per orientarsi nella scelta, qualora si verifichino i presupposti per il ricorso ad una di esse.

A cura di Egidio Veronesi

Nel panorama delle certificazioni aziendali esistono diverse tipologie, ciascuna orientata a specifici ambiti: dalla gestione ambientale (ISO 14001) alla sicurezza delle informazioni (ISO 27001), dalla salute e sicurezza sul lavoro (ISO 45001) alla responsabilità sociale.

Tuttavia, quando l’obiettivo è migliorare l’organizzazione e l’efficienza dei processi aziendali, il riferimento principale rimane la UNI EN ISO 9001, lo standard internazionale per i sistemi di gestione della qualità.

L’adozione di un sistema di gestione della qualità rappresenta un percorso articolato, che difficilmente può essere affrontato con successo senza il supporto di un consulente esperto. Il professionista incaricato svolge un ruolo fondamentale in diverse fasi.

Il consulente effettua una mappatura completa dei processi aziendali, identificando flussi di lavoro, responsabilità e interazioni tra le diverse funzioni. Questa fase richiede un’osservazione attenta della realtà operativa quotidiana.

Vengono analizzate tanto le procedure già formalizzate quanto quelle consolidate nella prassi ma mai tradotte in documenti scritti. Spesso è proprio in questo secondo ambito che si nascondono inefficienze o, al contrario, buone pratiche da valorizzare.

Il coinvolgimento diretto dei collaboratori a tutti i livelli consente di raccogliere informazioni preziose sul funzionamento reale dell’organizzazione e di individuare criticità non evidenti dalla sola analisi documentale.

Il consulente elabora le carte di lavoro, le check list operative e le procedure formalizzate necessarie a tradurre il sistema di gestione in strumenti concreti e utilizzabili.

Un sistema di qualità funziona solo se compreso e applicato da chi opera quotidianamente. La formazione non si limita agli aspetti tecnici ma deve trasmettere la cultura della qualità come approccio al miglioramento continuo.

Una volta implementato il sistema, la certificazione vera e propria viene rilasciata da un organismo di certificazione accreditato. La scelta di questo soggetto merita particolare attenzione per due ragioni principali.

In primo luogo, l’ente certificatore deve essere indipendente rispetto al consulente che ha assistito l’azienda nel percorso di implementazione. Questa separazione garantisce l’imparzialità della valutazione e la credibilità della certificazione ottenuta.

In secondo luogo, è opportuno orientarsi verso enti con specifica esperienza nel settore in cui opera l’azienda. Un certificatore che conosce le peculiarità del comparto merceologico di riferimento sarà in grado di condurre audit più efficaci, comprendere le specificità dei processi e fornire osservazioni realmente utili al miglioramento.

Il costo dell’intero percorso può variare sensibilmente in relazione alla dimensione e complessità dell’azienda. Per le aziende di minori dimensioni si può partire da una somma di circa 10.000 Euro che comprende sia l’attività del consulente che quella della prima certificazione, fino ad arrivare a due o tre volte tanto per aziende di maggiori dimensioni.

Per la certificazione annuale il costo minimo può partire da 1500 euro, aumentando proporzionalmente per le grandi aziende.

Il costo iniziale va comunque considerato un investimento in qualità e miglioramento e quindi sarà da ammortizzare in un periodo di almeno 5 anni.

L’azienda che ottiene la certificazione acquisisce il diritto di utilizzare il marchio dell’ente certificatore sulla propria carta intestata, nelle comunicazioni email, sul sito internet e in tutto il materiale istituzionale. Tale elemento non ha un valore meramente formale o estetico: il marchio comunica al mercato che l’organizzazione ha scelto di strutturare i propri processi secondo standard riconosciuti a livello internazionale.

Per clienti, fornitori e partner commerciali, questa scelta rappresenta un indicatore di affidabilità e un elemento distintivo rispetto ai concorrenti che non hanno intrapreso questo percorso.

La certificazione non è un traguardo ma un punto di partenza. Il sistema di gestione della qualità richiede un’applicazione costante e un’attenzione quotidiana.

A garanzia di ciò, l’ente certificatore effettua con cadenza annuale una verifica ispettiva (audit di sorveglianza) durante la quale valuta l’effettivo utilizzo del sistema, evidenzia eventuali carenze e formula suggerimenti per il miglioramento. Questo meccanismo di controllo periodico assicura che la certificazione non rimanga una mera formalità, ma rappresenti davvero uno strumento al servizio del miglioramento continuo dei processi aziendali.

Concludiamo qui il percorso relativo a procedure e certificazione; dalla prossima settimana affronteremo l’argomento delle procedure dedicate alla risoluzione della crisi d’impresa.

A cura di Egidio Veronesi

Nel precedente articolo abbiamo analizzato l’importanza della formalizzazione delle procedure aziendali, un passaggio fondamentale per qualsiasi impresa che voglia crescere in modo strutturato. Una volta completato questo passaggio, l’azienda dispone di una vera e propria guida operativa: uno strumento di riferimento chiaro per chi già lavora in azienda e per chi vi entra per la prima volta.

La formalizzazione delle procedure, tuttavia, non rappresenta un punto di arrivo. Costituisce piuttosto una base solida su cui costruire qualcosa di più ambizioso: un sistema di gestione della qualità certificato secondo lo standard ISO 9001.

Chi ha già intrapreso un percorso di formalizzazione delle procedure si trova in una posizione di grande vantaggio.

La certificazione ISO 9001, infatti, richiede che l’azienda documenti i propri processi, definisca responsabilità, stabilisca controlli e misuri i risultati. Se questo lavoro è già stato fatto, almeno in parte, il percorso di certificazione risulta più rapido, meno oneroso e meno impattante sull’operatività quotidiana.

Al contrario, un’azienda che si presenta alla certificazione senza aver mai analizzato le proprie procedure deve affrontare simultaneamente più attività: mappatura dei processi, redazione delle procedure, formazione del personale, implementazione dei controlli. In questo modo la certificazione può risultare gravosa e rischia di essere percepita come un adempimento burocratico anziché come un’opportunità di miglioramento.

La formalizzazione preventiva delle procedure trasforma invece la certificazione in un passaggio naturale, quasi fisiologico. L’azienda non deve stravolgere il proprio modo di lavorare: deve solo validare, integrare e sistematizzare quanto già esiste.

Il primo contributo è la visione sistemica. La certificazione ISO 9001 obbliga l’azienda a guardare ai propri processi non come attività isolate, ma come parti di un sistema interconnesso. Ogni processo ha input e output, fornitori interni e clienti interni. Questa visione aiuta a individuare colli di bottiglia, sovrapposizioni e inefficienze che altrimenti resterebbero nascosti.

Il secondo apporto è la cultura del miglioramento continuo. La norma prevede verifiche interne periodiche, riesami della direzione, analisi delle non conformità e azioni correttive. Non si tratta di controlli punitivi, ma di strumenti per imparare dagli errori e migliorare costantemente. Le aziende certificate sviluppano nel tempo una mentalità orientata alla qualità, che diventa parte del DNA aziendale.

Il terzo contributo è il riconoscimento esterno. La certificazione ISO 9001 è rilasciata da enti accreditati e riconosciuta a livello internazionale. Non è un’autodichiarazione: è una validazione indipendente che attesta la solidità del sistema di gestione dell’azienda.

Vediamo ora, in modo più dettagliato, i benefici che la certificazione ISO 9001 porta all’azienda.

Il percorso di certificazione richiede una revisione approfondita dei processi interni. I responsabili aziendali sono chiamati a mappare attività, flussi di lavoro, responsabilità e punti critici. Devono chiedersi: questo passaggio è davvero necessario? chi ne è responsabile? come misuriamo il risultato? quali rischi comporta?

Questo esercizio, se fatto seriamente, porta a una razionalizzazione dell’organizzazione. I processi ridondanti vengono eliminati, quelli inefficienti vengono riprogettati, le responsabilità vengono chiarite. Il risultato è un’azienda più snella, dove si spreca meno tempo, si consumano meno risorse e i risultati sono più prevedibili.

La ISO 9001 mette il cliente al centro del sistema di gestione. Ogni processo deve essere progettato in funzione del valore che genera per il cliente finale. Questo significa prodotti e servizi di qualità più costante, meno difetti, meno ritardi, comunicazione più chiara.

Un cliente che riceve sempre quello che si aspetta, nei tempi concordati e con un’assistenza efficace, è un cliente che resta e che parla bene dell’azienda. In un mercato dove acquisire nuovi clienti costa sempre di più, la fidelizzazione diventa un asset strategico.

La norma introduce il cosiddetto risk-based thinking: un approccio che richiede all’azienda di identificare preventivamente i rischi associati ai propri processi e di adottare misure adeguate per mitigarli. Non si tratta di eliminare ogni rischio, ma di gestirlo consapevolmente.

Questo significa meno sorprese, meno emergenze, meno costi imprevisti. L’azienda impara a prevenire i problemi anziché limitarsi a risolverli quando si presentano; tuttavia qualora si verifichino criticità, ha già pronte le procedure per gestire la situazione.

La certificazione ISO 9001 è un segnale di serietà riconosciuto in tutto il mondo. Le aziende certificate vengono percepite come più affidabili, più strutturate, più attente alla qualità. Questo rafforza la reputazione e facilita i rapporti con clienti, fornitori, banche e potenziali partner.

In alcuni settori, la certificazione è ormai uno standard di di riferimento imprescindibile. Non averla significa partire svantaggiati, dover spiegare perché si è scelto di non certificarsi, dover compensare con altri elementi di credibilità.

In numerosi contesti la ISO 9001 costituisce un requisito esplicito per partecipare a gare pubbliche, ottenere appalti o collaborare con grandi aziende e multinazionali. Essere certificati significa poter accedere ad opportunità a cui altrimenti non si avrebbe accesso.

Per molte imprese, soprattutto quelle che operano nel B2B o che ambiscono a crescere oltre i confini locali, la certificazione rappresenta un investimento con un ritorno concreto in termini di fatturato e opportunità commerciali.

La certificazione richiede che ogni collaboratore conosca gli obiettivi aziendali, comprenda il proprio ruolo e sappia come svolgere le proprie attività. Questo migliora la comunicazione interna, riduce i conflitti tra reparti e  aumenta la consapevolezza individuale.

I dipendenti lavorano in un ambiente più organizzato, con regole chiare e aspettative definite: sono consapevoli di cosa ci si aspetta da loro e hanno gli strumenti per farlo bene. Questo incide positivamente sulla motivazione, sulla produttività e sulla capacità di trattenere i talenti.

Un sistema di gestione della qualità obbliga l’azienda a monitorare indicatori chiave: scarti, tempi, non conformità, reclami. Questi dati permettono di individuare rapidamente le inefficienze e di intervenire prima che diventino problemi strutturali.

Nel medio periodo, la certificazione genera un ritorno economico diretto. Si spreca meno, si rilavorano meno prodotti, si gestiscono meno emergenze. Le risorse vengono impiegate in modo più intelligente e il margine operativo ne beneficia.

È importante sottolineare che la certificazione ISO 9001 non è un traguardo che si raggiunge dall’oggi al domani. È un percorso che richiede tempo, impegno e coinvolgimento di tutta l’organizzazione.
Per le aziende che hanno già formalizzato le proprie procedure, questo percorso è molto più agevole.

La ISO 9001 non è un adempimento burocratico: è uno strumento strategico che completa e valorizza il lavoro di riorganizzazione avviato con la formalizzazione delle procedure. Dota l’azienda di un sistema solido, riconosciuto e orientato alla crescita sostenibile.

Per le imprese che hanno già iniziato a formalizzare i propri processi, la certificazione rappresenta il passo successivo naturale. Per quelle che non hanno ancora iniziato, rappresenta un’ottima ragione per cominciare.

Nel prossimo articolo vedremo come affrontare concretamente il percorso di certificazione: tempi, costi, fasi operative e come scegliere l’ente certificatore più adatto.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo della settimana scorsa abbiamo visto come formalizzare una procedura operativa.  

L’imprenditore che intende migliorare la propria azienda dovrebbe quindi esaminare i propri processi e formalizzarli in un insieme di procedure. Potremmo avere, ad esempio, una procedura per gli ordini, una (o più) per la produzione, una procedura per i pagamenti, una procedura per i reclami dei clienti e così a seguire.

Una volta formalizzate, le procedure dovranno essere raccolte in un documento riepilogativo, corredato da un indice. In questo modo ogni dipendente o collaboratore potrà conoscere il comportamento da adottare per le proprie attività o come comportarsi quando gli si porrà un problema. 

Ovviamente non tutti i collaboratori dovranno avere accesso al documento, che non deve essere di dominio pubblico ed il cui utilizzo deve essere limitato alle sole figure coinvolte nei singoli processi. Ad esempio, il magazziniere dovrà avere accesso alle procedure relative agli ordini e alle spedizioni ma non a quelle riguardanti i pagamenti. Il complesso delle procedure aziendali, infatti, costituisce un vero e proprio patrimonio di conoscenze dell’azienda che deve essere adeguatamente tutelato. 

Una volta completata la formalizzazione delle procedure, sarà opportuno completarle con le check-list operative.

Sempre più aziende decidono di formalizzare le proprie procedure operative per garantire continuità, qualità e controllo dei processi. Documentare “come si fanno le cose” permette, infatti, di standardizzare le attività, ridurre gli errori, semplificare i passaggi di consegne e favorire l’inserimento di nuovo personale. 

Tuttavia, avere procedure scritte non è sufficiente. Per essere realmente efficaci, devono essere affiancate da strumenti semplici e immediati che guidino l’operatività quotidiana: le check-list.

Le check-list aiutano a verificare che tutte le fasi previste siano state effettivamente eseguite, evitano dimenticanze e supportano la conformità alle procedure, soprattutto nei processi complessi o ripetitivi. Sono uno dei modi più efficienti per trasformare un documento di processo in un’abitudine organizzativa concreta. 

Di seguito, un esempio di check-list applicata alla gestione dell’ordine di un cliente.

La check-list non è un doppione della procedura: la procedura serve ad illustrare un processo per dare chiarezza e indicazioni concrete alle parti coinvolte; la check-list invece è un documento che deve essere compilato ed archiviato per ogni operazione o attività svolta, che merita di essere tracciata. 

Ad esempio, se verrà compilata correttamente la check-list relativa alla gestione di un ordine, di fronte a un reclamo futuro potremo individuare il responsabile dell’errore (ma anche cosa non ha funzionato della procedura) e comunicarlo all’interessato in modo corretto (non punitivo ovviamente). Creeremo in questo modo le premesse affinché l’errore non si commetta più in futuro. L’errore diventa così un’opportunità formativa e di miglioramento, pur considerando i possibili danni economici e di tempo che può aver generato.

L’errore e il reclamo diventano così parte integrante del processo di miglioramento aziendale.

Se le check-list vengono gestite tramite un sistema informatico, in modo da non accumulare carte e rendendole disponibili in tempo reale, l’azienda potrà disporre di una base documentale sfruttabile per valutare e correggere il sistema.

Potremo usare l’AI per leggere masse di dati (e di chek list, email di comunicazioni interne ecc.), fare statistiche, rilevare quanti errori e reclami si sono verificati, confrontarli per periodi o annualità e a chi sono imputabili.

Nel prossimo articolo parleremo di come il percorso di miglioramento può essere completato con l’adozione della certificazione di qualità dei processi aziendali ISO 9001.

A cura di Egidio Veronesi

Formalizzare una procedura aziendale significa descrivere in modo chiaro, strutturato e replicabile come deve essere svolta una determinata attività all’interno dell’organizzazione.

Di seguito vediamo come costruire correttamente una procedura, usando come esempio la Procedura gestione ordini clienti.

Procedura: Gestione ordini clienti 

Codice: PR-OC-01 

Versione: 1.0 

Data: 04/2025 

Reparti coinvolti: Commerciale – Magazzino – Logistica –Amministrazione 

Obiettivo: garantire una gestione uniforme, tempestiva e corretta degli ordini clienti dalla ricezione alla fatturazione.

La procedura si applica a tutti gli ordini clienti relativi a prodotti in pronta consegna o da approvvigionare.

– Commerciale: ricezione ordine; verifica disponibilità; inserimento nel gestionale.

– Magazzino: prelievo; controllo quantità; preparazione imballo; conferma prelievo.

– Logistica/Spedizioni: organizzazione spedizione; stampa DDT.

– Amministrazione: controllo documenti; emissione fattura; archiviazione.

– L’ordine arriva via email o portale.

– Il commerciale verifica: dati cliente, codici articolo, prezzi, quantità.

– L’ordine viene inserito nel gestionale entro 4 ore.

– Il magazzino visualizza gli ordini da evadere.

– Preleva e verifica la merce.

– Conferma prelievo nel gestionale.

– Prepara DDT.

– Organizza ritiro e inserisce tracking.

– Controlla ordine-prelievo-spedito.

– Emette fattura entro 48 ore.

– Ordine cliente, lista prelievo, DDT, fattura

– % ordini registrati entro 4 ore;

– % spedizioni puntuali;

– % errori;

– % fatture entro 48 ore.

Revisione annuale o al cambiamento del processo.

A cura di Egidio Veronesi