Cosa deve sapere un buon imprenditore

Con questo articolo inauguriamo una serie di approfondimenti dedicati al tema della crisi d’impresa, argomento di crescente rilevanza per imprenditori e professionisti. Il nostro obiettivo è fornire una guida chiara e pratica agli strumenti previsti dal Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D.lgs. 14/2019), partendo dalla composizione negoziata: uno strumento volontario e riservato che consente all’imprenditore di affrontare tempestivamente le difficoltà aziendali.

La composizione negoziata, disciplinata dagli articoli 12-25-quater del CCII, rappresenta un’opportunità concreta per le imprese che si trovano in una fase di difficoltà non ancora irreversibile. Vediamo nel dettaglio come funziona.

La composizione negoziata è accessibile all’imprenditore commerciale e agricolo che si trovi in condizioni di squilibrio patrimoniale o economico-finanziario tale da rendere probabile (o possibile) la crisi o l’insolvenza.

Il requisito fondamentale è che risulti ragionevolmente perseguibile il risanamento dell’impresa: non si tratta quindi di uno strumento per situazioni ormai compromesse, ma di un percorso per chi ha ancora la possibilità di recuperare una situazione di forte crisi.

L’imprenditore presenta l’istanza attraverso la piattaforma telematica nazionale, corredata dalla seguente documentazione:

• bilanci degli ultimi tre esercizi;
• situazione patrimoniale e finanziaria aggiornata;
• elenco dei creditori con indicazione dei rispettivi crediti;
• piano finanziario per i successivi sei mesi;
• iniziative industriali da adottare;

La Commissione istituita presso la Camera di Commercio competente provvede quindi alla nomina di un esperto indipendente, iscritto in apposito elenco, con il compito di agevolare le trattative tra l’imprenditore e i creditori.

L’esperto svolge una funzione di facilitatore e non di gestore. In particolare:

• facilita le trattative con creditori e parti interessate;
• verifica la coerenza (e concreta fattibilità) del piano di risanamento;
• può proporre soluzioni volte alla riorganizzazione;
• redige relazioni periodiche sull’andamento delle trattative.

È importante sottolineare che l’esperto non ha poteri gestori e non si sostituisce all’imprenditore nella conduzione dell’azienda.

L’imprenditore che ha presentato l’istanza di ammissione alla procedura di composizione negoziata può chiedere al Tribunale l’applicazione di misure protettive, tra cui:

• divieto per i creditori di acquisire diritti di prelazione non concordati;
• divieto di iniziare o proseguire azioni esecutive e cautelari;
• sospensione degli obblighi di ricapitalizzazione e delle cause di scioglimento per perdite della società.

Le misure hanno una durata massima di dodici mesi, prorogabili in casi eccezionali. Durante la composizione negoziata, i creditori non possono rifiutare unilateralmente l’adempimento dei contratti pendenti essenziali alla continuità aziendale.

L’imprenditore conserva la gestione ordinaria e straordinaria dell’impresa, ma con alcuni vincoli:

• deve gestire nell’interesse prevalente dei creditori;
• deve informare preventivamente l’esperto degli atti di straordinaria amministrazione;
• deve astenersi da atti pregiudizievoli per i creditori.

Gli atti di straordinaria amministrazione autorizzati dall’esperto beneficiano della prededuzione in un eventuale successivo procedimento concorsuale.

La composizione negoziata può concludersi con diverse soluzioni:

• Contratto con uno o più creditori – accordo stragiudiziale puro;
• Convenzione di moratoria – con effetti estesi ai creditori non aderenti alle condizioni di legge;
• Accordo di ristrutturazione dei debiti – da omologare ex artt. 57 ss. CCII ;
• Piano attestato di risanamento – ex art. 56 CCII;
• Concordato semplificato per la liquidazione del patrimonio – se le trattative non hanno avuto esito positivo ma si sono svolte secondo correttezza e buona fede;
• Accesso ad altra procedura concorsuale – se il risanamento non è perseguibile.

Sulle caratteristiche delle singole procedure ritorneremo con apprendimenti specifici nei prossimi articoli.

Le trattative si svolgono in un arco temporale di regola non superiore a 180 giorni, prorogabili fino a un massimo complessivo di 240 giorni (art. 17, c. 7 CCII).

La normativa prevede significativi vantaggi per chi utilizza correttamente questo strumento, tra cui:

• Prededuzione degli atti autorizzati dall’esperto (art. 22);
• Esenzione da revocatoria per atti, pagamenti e garanzie posti in essere in esecuzione del piano (art. 24);
• Esclusione dei reati di bancarotta per pagamenti e operazioni conformi alle indicazioni dell’esperto (art. 24);
• Riduzione sanzioni e interessi per debiti tributari e contributivi oggetto di accordo (art. 25-bis).

La composizione negoziata rappresenta uno strumento prezioso per le imprese che attraversano momenti di difficoltà. La sua natura volontaria, riservata e non invasiva della gestione aziendale la rende di particolare interesse per gli imprenditori che intendono affrontare la crisi in modo proattivo, prima che la situazione diventi irreversibile.

Nei prossimi articoli approfondiremo, uno ad uno, gli altri strumenti previsti dal Codice della Crisi di impresa.

A cura di Egidio Veronesi

Quando un’impresa attraversa una fase di difficoltà economica o finanziaria, l’imprenditore si trova di fronte a una scelta. Da un lato, può tentare di resistere in solitudine, subendo passivamente l’aggressione dei creditori; dall’altro, può decidere di affrontare la situazione ricorrendo agli strumenti che l’ordinamento mette a disposizione per gestire la crisi in modo ordinato e costruttivo.

La legge che ha riordinato questi strumenti è il Decreto Legislativo 14 del 2019, meglio conosciuto come CCI o Codice della crisi d’impresa.

L’imprenditore che non affronta tempestivamente le proprie difficoltà innesca inevitabilmente una spirale distruttiva. I creditori, ciascuno per proprio conto, iniziano ad aggredire il patrimonio aziendale attraverso pignoramenti, sequestri ed esecuzioni forzate. Questa corsa individuale al soddisfacimento produce effetti devastanti: i beni vengono venduti forzatamente a valori ben inferiori al loro effettivo valore economico, l’attività produttiva viene disgregata, i rapporti commerciali si interrompono bruscamente.

Il patrimonio aziendale — che potrebbe ancora rappresentare un complesso produttivo vitale — viene letteralmente smembrato. Macchinari, scorte, crediti verso clienti: tutto viene aggredito separatamente, perdendo quel valore aggiunto che deriva dalla loro combinazione organizzata. Un’azienda funzionante vale sempre più della somma delle sue singole parti.

Le conseguenze di questa dispersione non ricadono soltanto sull’imprenditore e sui suoi creditori. I lavoratori perdono il posto di lavoro, spesso senza alcun preavviso e senza la possibilità di una transizione ordinata. I fornitori vedono sfumare crediti concessi confidando nella continuità del rapporto commerciale.

Il danno si propaga a cascata nel tessuto economico: altre imprese, private di un cliente o di un fornitore, possono a loro volta entrare in difficoltà. Il sistema economico nel suo complesso subisce una perdita di valore molto superiore rispetto a quella che si sarebbe verificata con una gestione ordinata della crisi.

L’ordinamento giuridico ha da tempo riconosciuto che la crisi d’impresa non è soltanto un affare privato tra debitore e creditori, ma un fenomeno che coinvolge interessi più ampi e meritevoli di tutela. Per questo motivo, il legislatore ha predisposto un sistema di procedure che consentono di affrontare le difficoltà in modo strutturato, sotto la supervisione dell’autorità giudiziaria.

Questi strumenti condividono una filosofia comune: sospendere le azioni individuali die creditori, fotografare la situazione patrimoniale e cercare la soluzione che massimizzi il valore complessivo a beneficio di tutti.

In alcuni casi la soluzione potrà consistere nel risanamento dell’impresa; in altri, nella liquidazione ordinata del patrimonio. In entrambe le ipotesi, l’esito è migliore rispetto ad un’esecuzione individuale e disordinata: i creditori ottengono recuperi più elevati, i lavoratori hanno maggiori possibilità di conservare l’occupazione ed il valore aziendale viene preservato.

Un elemento cruciale per il successo di qualsiasi percorso di composizione della crisi è la tempestività dell’intervento. L’imprenditore, che riconosce precocemente i segnali di difficoltà e si attiva prima che la situazione divenga irrecuperabile, dispone di margini di manovra assai più ampi: può negoziare con i creditori da una posizione meno compromessa, può preservare relazioni commerciali ancora vitali, può presentare piani di risanamento credibili.

Chi attende troppo a lungo si trova spesso costretto a subire soluzioni imposte dall’esterno, con minori possibilità di influenzare l’esito del processo.

Ricorrere agli strumenti di composizione della crisi non è un segno di resa, ma una scelta di responsabilità. L’imprenditore che intraprende questo percorso dimostra di anteporre l’interesse alla migliore gestione possibile della situazione all’illusione di poter resistere indefinitamente. Riconosce che la propria difficoltà coinvolge altri soggetti — creditori, lavoratori, comunità — e accetta di affrontarla in un contesto di regole e controlli che tutelano tutti gli interessi in gioco, con la promessa di un esito migliore rispetto al caos dell’esecuzione individuale.

Dedicheremo i prossimi articoli ad un breve esame di ciascuna procedura di composizione della crisi; successivamente analizzeremo i criteri da utilizzare per orientarsi nella scelta, qualora si verifichino i presupposti per il ricorso ad una di esse.

A cura di Egidio Veronesi

Nel panorama delle certificazioni aziendali esistono diverse tipologie, ciascuna orientata a specifici ambiti: dalla gestione ambientale (ISO 14001) alla sicurezza delle informazioni (ISO 27001), dalla salute e sicurezza sul lavoro (ISO 45001) alla responsabilità sociale.

Tuttavia, quando l’obiettivo è migliorare l’organizzazione e l’efficienza dei processi aziendali, il riferimento principale rimane la UNI EN ISO 9001, lo standard internazionale per i sistemi di gestione della qualità.

L’adozione di un sistema di gestione della qualità rappresenta un percorso articolato, che difficilmente può essere affrontato con successo senza il supporto di un consulente esperto. Il professionista incaricato svolge un ruolo fondamentale in diverse fasi.

Il consulente effettua una mappatura completa dei processi aziendali, identificando flussi di lavoro, responsabilità e interazioni tra le diverse funzioni. Questa fase richiede un’osservazione attenta della realtà operativa quotidiana.

Vengono analizzate tanto le procedure già formalizzate quanto quelle consolidate nella prassi ma mai tradotte in documenti scritti. Spesso è proprio in questo secondo ambito che si nascondono inefficienze o, al contrario, buone pratiche da valorizzare.

Il coinvolgimento diretto dei collaboratori a tutti i livelli consente di raccogliere informazioni preziose sul funzionamento reale dell’organizzazione e di individuare criticità non evidenti dalla sola analisi documentale.

Il consulente elabora le carte di lavoro, le check list operative e le procedure formalizzate necessarie a tradurre il sistema di gestione in strumenti concreti e utilizzabili.

Un sistema di qualità funziona solo se compreso e applicato da chi opera quotidianamente. La formazione non si limita agli aspetti tecnici ma deve trasmettere la cultura della qualità come approccio al miglioramento continuo.

Una volta implementato il sistema, la certificazione vera e propria viene rilasciata da un organismo di certificazione accreditato. La scelta di questo soggetto merita particolare attenzione per due ragioni principali.

In primo luogo, l’ente certificatore deve essere indipendente rispetto al consulente che ha assistito l’azienda nel percorso di implementazione. Questa separazione garantisce l’imparzialità della valutazione e la credibilità della certificazione ottenuta.

In secondo luogo, è opportuno orientarsi verso enti con specifica esperienza nel settore in cui opera l’azienda. Un certificatore che conosce le peculiarità del comparto merceologico di riferimento sarà in grado di condurre audit più efficaci, comprendere le specificità dei processi e fornire osservazioni realmente utili al miglioramento.

Il costo dell’intero percorso può variare sensibilmente in relazione alla dimensione e complessità dell’azienda. Per le aziende di minori dimensioni si può partire da una somma di circa 10.000 Euro che comprende sia l’attività del consulente che quella della prima certificazione, fino ad arrivare a due o tre volte tanto per aziende di maggiori dimensioni.

Per la certificazione annuale il costo minimo può partire da 1500 euro, aumentando proporzionalmente per le grandi aziende.

Il costo iniziale va comunque considerato un investimento in qualità e miglioramento e quindi sarà da ammortizzare in un periodo di almeno 5 anni.

L’azienda che ottiene la certificazione acquisisce il diritto di utilizzare il marchio dell’ente certificatore sulla propria carta intestata, nelle comunicazioni email, sul sito internet e in tutto il materiale istituzionale. Tale elemento non ha un valore meramente formale o estetico: il marchio comunica al mercato che l’organizzazione ha scelto di strutturare i propri processi secondo standard riconosciuti a livello internazionale.

Per clienti, fornitori e partner commerciali, questa scelta rappresenta un indicatore di affidabilità e un elemento distintivo rispetto ai concorrenti che non hanno intrapreso questo percorso.

La certificazione non è un traguardo ma un punto di partenza. Il sistema di gestione della qualità richiede un’applicazione costante e un’attenzione quotidiana.

A garanzia di ciò, l’ente certificatore effettua con cadenza annuale una verifica ispettiva (audit di sorveglianza) durante la quale valuta l’effettivo utilizzo del sistema, evidenzia eventuali carenze e formula suggerimenti per il miglioramento. Questo meccanismo di controllo periodico assicura che la certificazione non rimanga una mera formalità, ma rappresenti davvero uno strumento al servizio del miglioramento continuo dei processi aziendali.

Concludiamo qui il percorso relativo a procedure e certificazione; dalla prossima settimana affronteremo l’argomento delle procedure dedicate alla risoluzione della crisi d’impresa.

A cura di Egidio Veronesi

Nel precedente articolo abbiamo analizzato l’importanza della formalizzazione delle procedure aziendali, un passaggio fondamentale per qualsiasi impresa che voglia crescere in modo strutturato. Una volta completato questo passaggio, l’azienda dispone di una vera e propria guida operativa: uno strumento di riferimento chiaro per chi già lavora in azienda e per chi vi entra per la prima volta.

La formalizzazione delle procedure, tuttavia, non rappresenta un punto di arrivo. Costituisce piuttosto una base solida su cui costruire qualcosa di più ambizioso: un sistema di gestione della qualità certificato secondo lo standard ISO 9001.

Chi ha già intrapreso un percorso di formalizzazione delle procedure si trova in una posizione di grande vantaggio.

La certificazione ISO 9001, infatti, richiede che l’azienda documenti i propri processi, definisca responsabilità, stabilisca controlli e misuri i risultati. Se questo lavoro è già stato fatto, almeno in parte, il percorso di certificazione risulta più rapido, meno oneroso e meno impattante sull’operatività quotidiana.

Al contrario, un’azienda che si presenta alla certificazione senza aver mai analizzato le proprie procedure deve affrontare simultaneamente più attività: mappatura dei processi, redazione delle procedure, formazione del personale, implementazione dei controlli. In questo modo la certificazione può risultare gravosa e rischia di essere percepita come un adempimento burocratico anziché come un’opportunità di miglioramento.

La formalizzazione preventiva delle procedure trasforma invece la certificazione in un passaggio naturale, quasi fisiologico. L’azienda non deve stravolgere il proprio modo di lavorare: deve solo validare, integrare e sistematizzare quanto già esiste.

Il primo contributo è la visione sistemica. La certificazione ISO 9001 obbliga l’azienda a guardare ai propri processi non come attività isolate, ma come parti di un sistema interconnesso. Ogni processo ha input e output, fornitori interni e clienti interni. Questa visione aiuta a individuare colli di bottiglia, sovrapposizioni e inefficienze che altrimenti resterebbero nascosti.

Il secondo apporto è la cultura del miglioramento continuo. La norma prevede verifiche interne periodiche, riesami della direzione, analisi delle non conformità e azioni correttive. Non si tratta di controlli punitivi, ma di strumenti per imparare dagli errori e migliorare costantemente. Le aziende certificate sviluppano nel tempo una mentalità orientata alla qualità, che diventa parte del DNA aziendale.

Il terzo contributo è il riconoscimento esterno. La certificazione ISO 9001 è rilasciata da enti accreditati e riconosciuta a livello internazionale. Non è un’autodichiarazione: è una validazione indipendente che attesta la solidità del sistema di gestione dell’azienda.

Vediamo ora, in modo più dettagliato, i benefici che la certificazione ISO 9001 porta all’azienda.

Il percorso di certificazione richiede una revisione approfondita dei processi interni. I responsabili aziendali sono chiamati a mappare attività, flussi di lavoro, responsabilità e punti critici. Devono chiedersi: questo passaggio è davvero necessario? chi ne è responsabile? come misuriamo il risultato? quali rischi comporta?

Questo esercizio, se fatto seriamente, porta a una razionalizzazione dell’organizzazione. I processi ridondanti vengono eliminati, quelli inefficienti vengono riprogettati, le responsabilità vengono chiarite. Il risultato è un’azienda più snella, dove si spreca meno tempo, si consumano meno risorse e i risultati sono più prevedibili.

La ISO 9001 mette il cliente al centro del sistema di gestione. Ogni processo deve essere progettato in funzione del valore che genera per il cliente finale. Questo significa prodotti e servizi di qualità più costante, meno difetti, meno ritardi, comunicazione più chiara.

Un cliente che riceve sempre quello che si aspetta, nei tempi concordati e con un’assistenza efficace, è un cliente che resta e che parla bene dell’azienda. In un mercato dove acquisire nuovi clienti costa sempre di più, la fidelizzazione diventa un asset strategico.

La norma introduce il cosiddetto risk-based thinking: un approccio che richiede all’azienda di identificare preventivamente i rischi associati ai propri processi e di adottare misure adeguate per mitigarli. Non si tratta di eliminare ogni rischio, ma di gestirlo consapevolmente.

Questo significa meno sorprese, meno emergenze, meno costi imprevisti. L’azienda impara a prevenire i problemi anziché limitarsi a risolverli quando si presentano; tuttavia qualora si verifichino criticità, ha già pronte le procedure per gestire la situazione.

La certificazione ISO 9001 è un segnale di serietà riconosciuto in tutto il mondo. Le aziende certificate vengono percepite come più affidabili, più strutturate, più attente alla qualità. Questo rafforza la reputazione e facilita i rapporti con clienti, fornitori, banche e potenziali partner.

In alcuni settori, la certificazione è ormai uno standard di di riferimento imprescindibile. Non averla significa partire svantaggiati, dover spiegare perché si è scelto di non certificarsi, dover compensare con altri elementi di credibilità.

In numerosi contesti la ISO 9001 costituisce un requisito esplicito per partecipare a gare pubbliche, ottenere appalti o collaborare con grandi aziende e multinazionali. Essere certificati significa poter accedere ad opportunità a cui altrimenti non si avrebbe accesso.

Per molte imprese, soprattutto quelle che operano nel B2B o che ambiscono a crescere oltre i confini locali, la certificazione rappresenta un investimento con un ritorno concreto in termini di fatturato e opportunità commerciali.

La certificazione richiede che ogni collaboratore conosca gli obiettivi aziendali, comprenda il proprio ruolo e sappia come svolgere le proprie attività. Questo migliora la comunicazione interna, riduce i conflitti tra reparti e  aumenta la consapevolezza individuale.

I dipendenti lavorano in un ambiente più organizzato, con regole chiare e aspettative definite: sono consapevoli di cosa ci si aspetta da loro e hanno gli strumenti per farlo bene. Questo incide positivamente sulla motivazione, sulla produttività e sulla capacità di trattenere i talenti.

Un sistema di gestione della qualità obbliga l’azienda a monitorare indicatori chiave: scarti, tempi, non conformità, reclami. Questi dati permettono di individuare rapidamente le inefficienze e di intervenire prima che diventino problemi strutturali.

Nel medio periodo, la certificazione genera un ritorno economico diretto. Si spreca meno, si rilavorano meno prodotti, si gestiscono meno emergenze. Le risorse vengono impiegate in modo più intelligente e il margine operativo ne beneficia.

È importante sottolineare che la certificazione ISO 9001 non è un traguardo che si raggiunge dall’oggi al domani. È un percorso che richiede tempo, impegno e coinvolgimento di tutta l’organizzazione.
Per le aziende che hanno già formalizzato le proprie procedure, questo percorso è molto più agevole.

La ISO 9001 non è un adempimento burocratico: è uno strumento strategico che completa e valorizza il lavoro di riorganizzazione avviato con la formalizzazione delle procedure. Dota l’azienda di un sistema solido, riconosciuto e orientato alla crescita sostenibile.

Per le imprese che hanno già iniziato a formalizzare i propri processi, la certificazione rappresenta il passo successivo naturale. Per quelle che non hanno ancora iniziato, rappresenta un’ottima ragione per cominciare.

Nel prossimo articolo vedremo come affrontare concretamente il percorso di certificazione: tempi, costi, fasi operative e come scegliere l’ente certificatore più adatto.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo della settimana scorsa abbiamo visto come formalizzare una procedura operativa.  

L’imprenditore che intende migliorare la propria azienda dovrebbe quindi esaminare i propri processi e formalizzarli in un insieme di procedure. Potremmo avere, ad esempio, una procedura per gli ordini, una (o più) per la produzione, una procedura per i pagamenti, una procedura per i reclami dei clienti e così a seguire.

Una volta formalizzate, le procedure dovranno essere raccolte in un documento riepilogativo, corredato da un indice. In questo modo ogni dipendente o collaboratore potrà conoscere il comportamento da adottare per le proprie attività o come comportarsi quando gli si porrà un problema. 

Ovviamente non tutti i collaboratori dovranno avere accesso al documento, che non deve essere di dominio pubblico ed il cui utilizzo deve essere limitato alle sole figure coinvolte nei singoli processi. Ad esempio, il magazziniere dovrà avere accesso alle procedure relative agli ordini e alle spedizioni ma non a quelle riguardanti i pagamenti. Il complesso delle procedure aziendali, infatti, costituisce un vero e proprio patrimonio di conoscenze dell’azienda che deve essere adeguatamente tutelato. 

Una volta completata la formalizzazione delle procedure, sarà opportuno completarle con le check-list operative.

Sempre più aziende decidono di formalizzare le proprie procedure operative per garantire continuità, qualità e controllo dei processi. Documentare “come si fanno le cose” permette, infatti, di standardizzare le attività, ridurre gli errori, semplificare i passaggi di consegne e favorire l’inserimento di nuovo personale. 

Tuttavia, avere procedure scritte non è sufficiente. Per essere realmente efficaci, devono essere affiancate da strumenti semplici e immediati che guidino l’operatività quotidiana: le check-list.

Le check-list aiutano a verificare che tutte le fasi previste siano state effettivamente eseguite, evitano dimenticanze e supportano la conformità alle procedure, soprattutto nei processi complessi o ripetitivi. Sono uno dei modi più efficienti per trasformare un documento di processo in un’abitudine organizzativa concreta. 

Di seguito, un esempio di check-list applicata alla gestione dell’ordine di un cliente.

La check-list non è un doppione della procedura: la procedura serve ad illustrare un processo per dare chiarezza e indicazioni concrete alle parti coinvolte; la check-list invece è un documento che deve essere compilato ed archiviato per ogni operazione o attività svolta, che merita di essere tracciata. 

Ad esempio, se verrà compilata correttamente la check-list relativa alla gestione di un ordine, di fronte a un reclamo futuro potremo individuare il responsabile dell’errore (ma anche cosa non ha funzionato della procedura) e comunicarlo all’interessato in modo corretto (non punitivo ovviamente). Creeremo in questo modo le premesse affinché l’errore non si commetta più in futuro. L’errore diventa così un’opportunità formativa e di miglioramento, pur considerando i possibili danni economici e di tempo che può aver generato.

L’errore e il reclamo diventano così parte integrante del processo di miglioramento aziendale.

Se le check-list vengono gestite tramite un sistema informatico, in modo da non accumulare carte e rendendole disponibili in tempo reale, l’azienda potrà disporre di una base documentale sfruttabile per valutare e correggere il sistema.

Potremo usare l’AI per leggere masse di dati (e di chek list, email di comunicazioni interne ecc.), fare statistiche, rilevare quanti errori e reclami si sono verificati, confrontarli per periodi o annualità e a chi sono imputabili.

Nel prossimo articolo parleremo di come il percorso di miglioramento può essere completato con l’adozione della certificazione di qualità dei processi aziendali ISO 9001.

A cura di Egidio Veronesi

Formalizzare una procedura aziendale significa descrivere in modo chiaro, strutturato e replicabile come deve essere svolta una determinata attività all’interno dell’organizzazione.

Di seguito vediamo come costruire correttamente una procedura, usando come esempio la Procedura gestione ordini clienti.

Procedura: Gestione ordini clienti 

Codice: PR-OC-01 

Versione: 1.0 

Data: 04/2025 

Reparti coinvolti: Commerciale – Magazzino – Logistica –Amministrazione 

Obiettivo: garantire una gestione uniforme, tempestiva e corretta degli ordini clienti dalla ricezione alla fatturazione.

La procedura si applica a tutti gli ordini clienti relativi a prodotti in pronta consegna o da approvvigionare.

– Commerciale: ricezione ordine; verifica disponibilità; inserimento nel gestionale.

– Magazzino: prelievo; controllo quantità; preparazione imballo; conferma prelievo.

– Logistica/Spedizioni: organizzazione spedizione; stampa DDT.

– Amministrazione: controllo documenti; emissione fattura; archiviazione.

– L’ordine arriva via email o portale.

– Il commerciale verifica: dati cliente, codici articolo, prezzi, quantità.

– L’ordine viene inserito nel gestionale entro 4 ore.

– Il magazzino visualizza gli ordini da evadere.

– Preleva e verifica la merce.

– Conferma prelievo nel gestionale.

– Prepara DDT.

– Organizza ritiro e inserisce tracking.

– Controlla ordine-prelievo-spedito.

– Emette fattura entro 48 ore.

– Ordine cliente, lista prelievo, DDT, fattura

– % ordini registrati entro 4 ore;

– % spedizioni puntuali;

– % errori;

– % fatture entro 48 ore.

Revisione annuale o al cambiamento del processo.

A cura di Egidio Veronesi

Questa settimana iniziamo a parlare di un nuovo argomento spesso trascurato dagli imprenditori ma dal grande valore: le procedure organizzative.

In ogni azienda, anche nelle più piccole, le procedure esistono già. Sono rappresentate da abitudini quotidiane, da comportamenti consolidati, dalle istruzioni che i colleghi si tramandano a voce o dalle modalità con cui ciascuno ha imparato a svolgere il proprio lavoro.

Questo patrimonio non scritto permette all’organizzazione di funzionare, ma rimane fragile, disomogeneo e spesso invisibile. Ed è proprio in questa invisibilità che si nasconde uno dei principali rischi per l’efficacia e la continuità operativa in azienda.

La formalizzazione delle procedure — cioè la loro descrizione chiara, condivisa e documentata — rappresenta uno strumento fondamentale per portare ordine, responsabilità e qualità all’interno di un’organizzazione.

Quando un’azienda opera basandosi su istruzioni informali, i flussi di lavoro dipendono dalle persone più esperte o più presenti in quel momento. Ciò comporta alcuni effetti tipici: 

• Variabilità: ogni persona interpreta i passaggi in modo leggermente diverso, generando risultati non sempre coerenti. 

• Dipendenza dalle figure chiave: in caso di assenza di collaboratore esperto, parte di ciò che “si sapeva fare” rischia di andare perso. 

• Difficoltà di trasferimento: le nuove risorse faticano a integrarsi perché la conoscenza è implicita e richiede mesi per essere assimilata. 

• Ambiguità e conflitti: la mancanza di chiarezza porta ciascun reparto o collega ad agire secondo logiche proprie, creando incomprensioni. 

La mancanza di formalizzazione non significa assenza di procedure: significa assenza di chiarezza, ripetibilità e responsabilità.

Mettere per iscritto una procedura non significa appesantire l’azienda con burocrazia inutile. Al contrario, significa: 

• rendere visibile ciò che già accade e portarlo a conoscenza degli interessati;

• porre tutti nella condizione di operare con criteri condivisi ;

• fornire riferimenti stabili ovvero chiarire chi fa che cosa e a chi rivolgersi per ogni necessità;

• indicare in modo chiaro come procedere nelle attività quotidiane.

La formalizzazione permette di: 

✔ Creare chiarezza e linguaggio comune 

Quando tutti hanno accesso allo stesso documento, sanno esattamente cosa fare, in che ordine e con quali criteri di qualità. Le ambiguità si riducono e il lavoro scorre più fluido. 

✔ Favorire decisioni coerenti 

Una procedura ben scritta guida le scelte operative, riducendo l’arbitrarietà e assicurando che le decisioni siano in linea con gli obiettivi dell’azienda. 

✔ Migliorare la comunicazione tra funzioni 

Quando i passaggi sono definiti, i reparti sanno cosa aspettarsi gli uni dagli altri. Le interdipendenze diventano chiare, le responsabilità sono evidenti e la collaborazione migliora. 

✔ Ridurre errori e inefficienze 

La standardizzazione elimina passaggi superflui e fraintendimenti che spesso generano rallentamenti e costi nascosti. 

✔ Accelerare la formazione 

Le nuove risorse possono apprendere più velocemente perché hanno a disposizione una guida concreta, aggiornata e validata.

Le procedure formalizzate non solo aiutano a operare meglio oggi, ma costituiscono un vero asset strategico per il futuro dell’azienda. A tal proposito, infatti:

• favoriscono la continuità operativa anche in caso di turn-over o crescita rapida;

• semplificano le attività di audit e certificazione (es. qualità, sicurezza, ambiente);

• rendono l’azienda più scalabile, perché permettono di replicare processi efficaci senza reinventarli ogni volta;

• supportano la cultura organizzativa, poiché definiscono comportamenti attesi e standard condivisi. 

Formalizzare significa mettere ordine, ma soprattutto attribuire valore alla conoscenza interna, trasformandola da sapere individuale a patrimonio collettivo.

Nel prossimo articolo scopriremo come si può formalizzare una procedura “non scritta”.

A cura di Egidio Veronesi

Negli articoli delle scorse settimane abbiamo parlato dell’Intelligenza Artificiale e di come possa supportarci nella gestione quotidiana della nostra impresa.

Eppure, molti imprenditori faticano ad accogliere queste innovazioni, perché la loro introduzione richiede di cambiare le proprie azioni, l’approccio, il metodo e i criteri di valutazione.

Nella nostra attività di consulenti, ci scontriamo spesso (purtroppo) con la difficoltà di tanti imprenditori nell’accettare il cambiamento. E questo non va bene:

il cambiamento non è più una possibilità: è la condizione naturale delle organizzazioni moderne che vogliono evolversi e rimanere al passo.

Nonostante la consapevolezza che innovazione e adattamento siano essenziali, la prima reazione umana continua spesso a essere la resistenza. Non è un limite personale né professionale: è biologico, culturale ed emotivo.

Il nostro cervello cerca sicurezza e familiarità, la cultura delle organizzazioni tende a ripetere ciò che ha funzionato in passato e le emozioni amplificano la paura dell’ignoto: “E se fallisco?  E se cambio e peggioro?”  E quanto mi costa il cambiamento in termini di investimenti, di formazione, di assistenza futura? E quali benefici avrò? Lo mostrano anche molti esempi celebri della storia: l’invenzione del vapore, del telefono, del computer, di Internet — tutte rivoluzioni che inizialmente sono state liquidate come idee prive di futuro.

Il paradosso è che oggi viviamo in un mondo che cambia più velocemente di quanto possiamo prevedere, mentre molte decisioni vengono ancora prese con logiche di ieri. È qui che nasce il vero rischio.

Il problema non è il cambiamento, ma la resistenza al cambiamento. Restare nella zona di comfort significa preservare routine, controllabilità, abitudini. Nella zona di apprendimento — quella in cui si sperimenta, si sbaglia, si migliora — nasce, invece, l’innovazione.

Rifiutare la novità porta alla paralisi; accoglierla genera crescita. Come ha dimostrato Thomas Edison: non esistono mille fallimenti, ma mille tentativi necessari per trovare la soluzione. È un cambio di prospettiva prima ancora che di competenze.

Ogni fase del cambiamento attraversa emozioni precise: negazione, resistenza, esplorazione, accettazione. Essere consapevoli di questo passaggio non elimina l’incertezza, ma rende possibile viverla con lucidità e guidarla, invece di esserne travolti.

Nei mesi scorsi, il nostro Studio ha scelto di approfondire il tema attraverso una formazione dedicata tenuta da Roberto Franzini di Synergie Italia, con l’obiettivo di riconoscere i meccanismi che bloccano l’innovazione e trasformarli in competenze, coraggio e visione.

È stato un momento prezioso per sviluppare una mentalità orientata al “possiamo farlo” invece che al “abbiamo sempre fatto così”.

Perché il futuro non appartiene a chi lo resiste, ma a chi lo costruisce.

Una domanda semplice può essere l’inizio: Qual è un piccolo passo che posso fare da domani per essere parte attiva del cambiamento?

E ancora: Cosa posso fare per migliorare la mia azienda e la sua competitività e la sua marginalità?  Quali procedure posso adottare per migliorare la mia organizzazione e definire in modo puntuale a chi fanno capo le varie responsabilità?

La risposta può essere nel cambiamento e l’IA può dare un grande aiuto, anche solo per definire i propri obiettivi.

A cura di Silvia Veronesi

Responsabile marketing e comunicazione

Questa settimana ci concentriamo sull’Intelligenza Artificiale (IA) e su come può essere utilizzata per la gestione completa di un’azienda commerciale all’ingrosso, offrendo spunti utili a ogni imprenditore che desidera progredire nell’efficienza dei processi aziendali.

Negli ultimi anni l’Intelligenza Artificiale sta infatti rivoluzionando non solo i settori tecnologici, ma anche il mondo del commercio tradizionale.

Le aziende all’ingrosso, da sempre impegnate a bilanciare ordini, giacenze e consegne, stanno trovando in essa un alleato strategico per aumentare l’efficienza e ridurre gli sprechi. In questo scenario, un ‘applicazione basata sull’IA – un vero e proprio “Agent”, ossia un sistema autonomo capace di leggere i dati che gli sono forniti o a cui ha accesso e di agire in modo proattivo con suggerimenti e azioni – può svolgere diverse funzioni tra cui:

• controllare automaticamente le giacenze di magazzino;
• predisporre gli ordini di riassortimento;
• ottimizzare e pianificare i flussi di consegna;
• analizzare la rotazione dei prodotti e proporre strategie di marketing.

In altre parole, l’IA si comporta come un assistente virtuale autonomo che gestisce in modo intelligente buona parte dei processi aziendali, collaborando con il personale umano. E’ sempre il personale umano che mantiene un ruolo di supervisione, controllo e indirizzo.

Immaginiamo l’IA come un “agente” digitale capace di acquisire e analizzare in tempo reale i dati provenienti dal gestionale aziendale: flussi degli ordini, livelli di magazzino, tempi di consegna e richieste dei clienti.
Questo agente non si limita a osservare: gestisce attivamente il ciclo operativo, prendendo decisioni basate su algoritmi di previsione e analisi statistica.

Una delle funzioni principali dell’IA è il monitoraggio dei flussi degli ordini, riconoscendo modalità e stili di acquisto, nonché le tendenze stagionali.
Sulla base di questi dati, il sistema verifica le giacenze di magazzino e attiva automaticamente gli ordini di riassortimento quando le scorte scendono sottosoglia.
In questo modo, l’azienda mantiene livelli ottimali di merce, evitando sia gli eccessi di stock che le mancanze a scaffale.

Una volta preparati gli ordini, l’agente intelligente è in grado di programmare le consegne, coordinando corrieri e aziende di trasporto.
L’IA valuta i carichi, le destinazioni e i tempi di consegna per ridurre i costi logistici e ottimizzare i percorsi di distribuzione, migliorando così il servizio al cliente.

Oltre agli aspetti operativi, l’Intelligenza Artificiale fornisce anche report e analisi predittive per la direzione aziendale.
Segnala, infatti, gli articoli a bassa rotazione, suggerendo possibili strategie di marketing o promozioni per stimolarne la vendita.
Con strumenti di analisi avanzata, l’IA può inoltre prevedere la domanda futura, aiutando l’azienda a pianificare meglio gli acquisti e gli investimenti.

L’introduzione dell’Intelligenza Artificiale non sostituisce le persone, ma le affianca, liberandole dai compiti ripetitivi e lasciando spazio ad attività di maggiore valore aggiunto: pianificazione, relazioni commerciali, innovazione.
Per le aziende all’ingrosso, l’IA rappresenta oggi una leva competitiva decisiva, capace di trasformare i dati in azioni concrete e migliorare la redditività complessiva.

A cura di Egidio Veronesi