Cosa deve sapere un buon imprenditore

Il report mensile e il prospetto degli indicatori finanziari di cui abbiamo parlato negli articoli precedenti ci danno importanti indicazioni, ma da soli non bastano: sono strumenti utili, però fotografano soprattutto il presente. Rimane, infatti, una seconda domanda, altrettanto importante: quanto è solida la struttura dell’impresa?

Un’azienda può attraversare un momento di tensione di cassa, pur essendo patrimonialmente robusta. Oppure — ed è il caso più insidioso — mostrare saldi bancari rassicuranti mentre la propria struttura finanziaria si sta lentamente deteriorando.

Per rispondere a questa domanda sono sufficienti pochi indicatori, da calcolare ogni trimestre partendo dai dati contabili. Non servono software particolari: è sufficiente avere lo stato patrimoniale aggiornato e qualche minuto per compilare un foglio di calcolo.

Gli indicatori di liquidità cambiano ogni settimana: i saldi bancari, le fatture in scadenza, i pagamenti in arrivo. Gli indicatori patrimoniali, invece, si muovono lentamente: riflettono scelte accumulate nel tempo — quanti utili sono stati reinvestiti, quanto debito è stato contratto, quanto capitale è stato prelevato. Monitorarli ogni tre mesi è sufficiente per cogliere le tendenze in tempo utile, senza appesantire inutilmente la gestione amministrativa.

La tabella che segue presenta i tre indicatori nella loro forma più semplice. Per ognuno viene riportato: come si calcola, cosa ci racconta e a quale soglia accendere una spia.

Come sempre, il valore di questi indicatori non emerge da un singolo calcolo: emerge dal confronto nel tempo. Un patrimonio netto che scende di trimestre in trimestre, una PFN che cresce senza che crescano gli utili — sono segnali che, considerati insieme, raccontano una storia. E vale la pena leggerla per correre per tempo ai ripari.

Spesso aziende con i conti bancari in ordine, i fornitori pagati e le imposte versate stanno, in realtà, maturando una crisi. È il caso classico delle aziende che hanno libero accesso al credito e si indebitano per mantenere la liquidità corrente: l’imprenditore paga tutti e si sente tranquillo. Tuttavia, la PFN non può che peggiorare; solo se monitorata darà l’allarme per tempo.

Nel prossimo articolo affronteremo gli indicatori economici. Concluderemo poi la serie con un prospetto riepilogativo che raccoglie tutti gli elementi da monitorare: un vero e proprio cruscotto per tenere sotto controllo l’andamento dell’azienda.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo della scorsa settimana abbiamo introdotto un semplice report mensile di liquidità: i saldi bancari e la cassa (sezione A), le linee di smobilizzo crediti (sezione B) e i debiti finanziari residui (sezione C). La loro sintesi — la Posizione Finanziaria Netta — ci restituisce una misura chiara e aggiornata la situazione finanziaria dell’azienda.

Tale report è già utile, ma presenta un limite: fotografa la liquidità disponibile senza illuminare le due principali leve che la determinano — quanto ci pagano i clienti e con quale puntualità, e quanto stiamo pagando fornitori, Erario e istituti previdenziali. Aggiungere queste informazioni non complica il report: lo rende semplicemente più leggibile.

Oggi presentiamo tre nuove sezioni da integrare nel prospetto mensile già esistente.

Il primo blocco da aggiungere riguarda i crediti commerciali. L’obiettivo non è fare una riconciliazione contabile, ma rispondere ogni mese a tre domande: quanto ci devono i clienti? quanto di questo importo ha già superato la scadenza? da quanto tempo ha superato la scadenza?

Gli indicatori da inserire sono:

• Totale crediti a valore nominale, con separata indicazione degli scaduti articolati per fasce di anzianità (1-30, 31-60, 61-90, oltre 90 giorni).
• Percentuale di scaduto sul totale. Misura il peso del ritardo sull’intero portafoglio clienti. Una percentuale in crescita mese dopo mese è un segnale da non sottovalutare.
• DSO (Days Sales Outstanding), ossia i giorni medi di incasso, calcolati come rapporto tra crediti totali e fatturato medio giornaliero. Se il DSO cresce mentre la cassa scende, la forbice tra uscite e incassi si sta allargando e non va bene.

I debiti verso i fornitori, nei termini concordati, sono fisiologici. Il problema nasce quando i ritardi diventano sistematici: non più una scelta, ma una necessità. Monitorarli con la stessa logica dei crediti clienti permette di distinguere i due casi.

Gli indicatori da inserire sono:

• Totale debiti verso fornitori, con separata indicazione degli scaduti per fasce di anzianità (1-30, 31-60, 61-90, oltre 90 giorni).
• Percentuale di scaduto sul totale, ossia il corrispettivo dell’indicatore visto per i crediti. Se cresce insieme al calo dei saldi bancari, il quadro è coerente e richiede attenzione.
• DPO (Days Payable Outstanding), ossia i giorni medi di pagamento ai fornitori. Un DPO in crescita senza accordi espliciti significa semplicemente che si sta pagando in ritardo e rappresenta un ulteriore elemento negativo.

I debiti fiscali e previdenziali meritano una sezione separata. A differenza dei debiti verso i fornitori, le scadenze con l’Erario e gli enti previdenziali non si negoziano: i ritardi producono sanzioni e interessi automaticamente, e gli strumenti di recupero coattivo sono rapidi. Tenerli visibili nel report — distinti tra debiti regolari, scaduti e rateizzati — è il primo passo per governare questo rischio.

Gli indicatori da inserire sono:

• Debiti regolari: IVA del periodo, ritenute da versare, contributi in scadenza, acconti IRES e IRAP già contabilizzati. Tenerli visibili aiuta a pianificare le uscite nei giorni di scadenza.
• Debiti scaduti, ossia importi che avrebbero dovuto essere versati e non lo sono stati. La sola presenza di questa voce, confermata nel tempo, è un segnale di tensione finanziaria seria.
• Rateizzazioni in essere. Ogni piano di dilazione con l’Agenzia delle Entrate o l’INPS va indicato con numero del piano, scadenza complessiva e importo della rata mensile. La rata non pagata può decadere l’intero piano e rendere immediatamente esigibile il debito residuo.

Di seguito il prospetto mensile completo, con le tre nuove sezioni integrate a quelle già esistenti. Come sempre, la colonna di confronto con lo stesso mese dell’anno precedente è parte integrante dello strumento: è il confronto nel tempo — non il singolo dato — che trasforma i numeri in informazioni utili.

Il prospetto completo da importanti indicazioni, specie se viene seguito nel tempo. Può apparire impegnativo calcolarlo ogni mese; tuttavia, con un buon automatismo, la compilazione può essere quasi automatica. Può ovviamente essere semplificato sulla base delle esigenze dell’azienda.

Con questo aggiornamento il report di liquidità è completo.

Nel prossimo appuntamento affronteremo la seconda dimensione del monitoraggio: gli indicatori patrimoniali. Pochi indici, semplici da calcolare, capaci di rispondere a una domanda diversa ma complementare: quanto è solida la struttura dell’impresa? La liquidità dice come si sta oggi, ma il patrimonio dice quanto si è forti per reggere gli urti di domani.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo precedente abbiamo parlato dei segnali silenziosi della crisi: quei piccoli indicatori che, letti nel tempo, disegnano una traiettoria. Abbiamo concluso con una domanda precisa: «se la mia azienda stesse entrando in crisi, lo saprei?»

Oggi compiamo un passo ulteriore. Non parleremo di modelli complessi, né di software costosi, ma di un’attività semplice, alla portata di ogni imprenditore, di ogni impresa, anche la più piccola: costruire un report finanziario mensile che fotografi, mese dopo mese, lo stato di salute della liquidità aziendale.

Il bilancio d’esercizio arriva una volta all’anno, spesso mesi dopo la chiusura. Le situazioni contabili infra-annuali, quando vengono fatte, richiedono tempo e risorse. Nel frattempo, l’azienda vive, incassa, paga, si indebita. Senza uno strumento di osservazione periodico, il rischio concreto è accorgersi troppo tardi che qualcosa sta cambiando.

Un semplice prospetto mensile — compilato con i dati estratti dagli estratti conto bancari e dalla contabilità — consente di monitorare nel tempo tre aree fondamentali: la posizione di cassa, l’utilizzo dei conti di smobilizzo crediti e il peso dei debiti finanziari residui. Tre informazioni che, insieme, restituiscono un quadro immediato e leggibile della situazione finanziaria.

Il prospetto che proponiamo è volutamente elementare. Non serve una laurea in economia per leggerlo e non servono software particolari per compilarlo: basta un foglio di calcolo. L’aspetto più importante è la costanza: compilarlo ogni mese, con lo stesso criterio ed affiancare sempre il dato dello stesso mese dell’anno precedente, per avere un confronto immediato e capire la direzione del trend.

Ecco un esempio di come potrebbe essere strutturato:

La sezione A raccoglie i saldi di tutti i conti correnti operativi e della cassa. È la fotografia della liquidità immediatamente disponibile: il denaro che l’azienda ha, qui e ora, per fare fronte ai pagamenti correnti.

La sezione B mostra i saldi dei conti di smobilizzo, ovvero le linee di credito utilizzate per anticipare l’incasso dei crediti commerciali (anticipo fatture, salvo buon fine, anticipo export). Un utilizzo crescente di queste linee, mese dopo mese, è un segnale da non sottovalutare: può indicare che i clienti pagano più lentamente o che l’azienda ha bisogno di anticipare incassi futuri per far fronte a impegni presenti.

La sezione C elenca i debiti residui in conto capitale di mutui, finanziamenti e leasing. Qui non interessa la rata, ma il capitale ancora da restituire: il peso complessivo dell’indebitamento a medio-lungo termine.

L’ultima riga — la posizione finanziaria netta — è il risultato sintetico: liquidità disponibile (A), più crediti smobilizzati (B), meno debiti finanziari residui (C). Un numero che, analizzato nel tempo, fornisce evidenze ben più affidabili delle semplici percezioni.

Il dato del singolo mese, considerato singolarmente, ha un valore limitato; tuttavia se confrontato con lo stesso periodo dell’anno precedente, inizia a raccontare una storia.

Se, ad esempio, la cassa a marzo 2026 è di 50.000 euro e a marzo 2025 era di 85.000, occorre porsi una domanda. Se, allo stesso tempo, i debiti residui crescono mentre la cassa si assottiglia, il segnale diventa ancora più evidente. Il confronto anno su anno elimina le distorsioni stagionali e restituisce la tendenza reale.

I numeri in tabella sono indispensabili, ma un grafico li rende immediatamente leggibili. Il suggerimento è semplice: accanto al prospetto mensile, costruire un grafico a linee dei saldi complessivi degli ultimi dodici mesi (il totale della sezione A, o meglio ancora la posizione finanziaria netta). E’ sufficente un grafico lineare con i mesi sull’asse orizzontale e gli importi su quello verticale.

Sullo stesso grafico — o su un secondo grafico affiancato — occorre riportare la stessa curva riferita ai dodici mesi corrispondenti dell’anno precedente. Questo confronto visivo è potentissimo: due linee che si muovono in parallelo raccontano stabilità; una linea che scende mentre l’altra era piatta o in salita racconta un deterioramento in corso, a volte più eloquente di qualsiasi tabella.

Anche in questo caso non servono strumenti sofisticati: il foglio di calcolo che già contiene i dati del prospetto può generare questi grafici in pochi minuti. L’importante è aggiornarlo ogni mese, insieme alla tabella, perché è la continuità nel tempo che trasforma un semplice numero in un’informazione strategica.

La liquidità non esaurisce il quadro della salute aziendale. Un’azienda può avere cassa abbondante e nascondere problemi strutturali nei margini, nella redditività, nella composizione del patrimonio. Allo stesso modo, un’azienda può attraversare un momento di tensione finanziaria temporanea senza che questo significhi crisi.

Però, tra tutti gli indicatori, il deterioramento della liquidità è quello che si manifesta per primo e che l’imprenditore può osservare con più immediatezza. Quando i saldi di conto corrente calano mese dopo mese, quando l’utilizzo delle linee di smobilizzo aumenta costantemente, quando il debito residuo cresce invece di ridursi, si tratta di segnali che non vanno ignorati.

Un singolo mese negativo non è una condanna; tuttavia se il trend si conferma nei due o tre mesi successivi occorre fermarsi, analizzare le cause e, se necessario, chiedere aiuto ad un professionista prima che il margine di manovra si riduca.

Il report che abbiamo presentato è un primo strumento, semplice ma efficace. Non richiede competenze specialistiche e può essere compilato in meno di un’ora al mese: l’importante è iniziare.

A cura di Egidio Veronesi

Questa settimana iniziamo a entrare nei meccanismi dell’azienda, soffermandoci su un aspetto spesso sottovalutato: l’attenzione quotidiana ad alcuni indicatori fondamentali, in grado di segnalare lo stato di salute dell’azienda e di cogliere tempestivamente eventuali segnali di peggioramento.

Negli studi dei commercialisti si ripete frequentemente una scena: l’imprenditore entra e afferma: «Ho qualche problema di liquidità, ma è temporaneo. Appena passa questo momento, ci riprendiamo.»

Analizzando i bilanci degli ultimi tre anni, il commercialista però comprende subito che quel “momento difficile” ha radici molto più profonde di quanto l’imprenditore voglia ammettere. Questa dinamica ha un nome: negazione (o sottovalutazione) della crisi. Si tratta probabilmente della causa più sottovalutata di liquidazione giudiziale in Italia.

Il primo equivoco da sfatare: la crisi non si manifesta nel giorno in cui la banca revoca il fido o quando l’imprenditore non riesce più a pagare i fornitori. Quella è la crisi conclamata — l’ultimo atto di un deterioramento che si è sviluppato per anni, silenziosamente.

Gli studiosi definiscono questo processo “dinamica involutiva”: un percorso che attraversa quattro fasi, ognuna più grave della precedente.

Tutto sembra funzionare, ma sotto la superficie si accumulano piccole disfunzioni: troppo stock, processi mai aggiornati, risposte lente ai cambiamenti del mercato, perdita di clienti superiore a quelli nuovi acquisiti ecc.. Si tratta di segnali che presi singolarmente sembrano innocui, Insieme, corrodono le fondamenta.

I margini si assottigliano, arriva la prima perdita. Scatta la razionalizzazione: «Anno difficile, guerra, inflazione, l’anno prossimo recuperiamo.» Una perdita isolata non è una condanna; tuttavia lo diventa quando si ripete, quando deriva da problemi strutturali, quando erode la capacità futura di produrre reddito.

Le perdite divorano la liquidità: l’azienda fatica a pagare fornitori, rate del mutuo, leasing, contributi e tasse. La crisi esce dall’azienda e diventa visibile all’esterno. L’errore più comune? Pensare che nuovi finanziamenti risolvano il problema. Se i problemi economici non sono risolti, aggiungere debito è come spegnere un incendio con la benzina.

Le passività superano le attività. Il patrimonio è negativo. Le opzioni si contano sulle dita di una mano e nessuna è piacevole.

Se le fasi sono chiare, perché tante aziende arrivano all’ultimo (e troppo tardi) prima di chiedere aiuto? La risposta è spesso psicologica: l’imprenditore tende ad identificarsi con la propria azienda.

Ammettere la crisi significa ammettere una sconfitta personale. Per questo motivo si minimizza, si procrastina, si attribuisce tutto a cause esterne. I segnali deboli vengono negati o reinterpretati. Quando si chiede finalmente aiuto, il margine di manovra è già drasticamente ristretto.

I tempi di incasso si allungano. Il magazzino cresce senza una crescita proporzionale delle vendite. I margini si riducono trimestre dopo trimestre. Nonostante tutto ciò, c’è sempre una spiegazione puntuale.

Si usano linee di credito a breve per finanziare investimenti strutturali. Si ritardano i pagamenti fiscali. I dipendenti migliori se ne vanno. Nessuno di questi segnali, da solo, è una condanna. Osservati nel loro insieme, e soprattutto nel tempo, delineano una traiettoria precisa.

Se sei un imprenditore e hai letto fin qui, il suggerimento è uno solo: indipendentemente dal fatto che l’azienda stia andando bene, meno bene o si trovi in una fase di apparente stabilità, se non è mai stata effettuata una valutazione adeguata dei sistemi di monitoraggio dell’andamento aziendale, è necessario intervenire.

Occorre adottare adeguati assetti organizzativi come previsto dalla legge, non solo per salvaguardare il valore dell’azienda, ma anche per adottare le necessarie misure correttive, eventualmente con l’aiuto di consulenti esperti in materia.

In definitiva la domanda giusta che ogni imprenditore deve farsi non è «la mia azienda è in crisi?».

La domanda giusta è: «se stesse entrando in crisi, lo saprei?»

A cura di Elisa Ghelfi

Questa settimana iniziamo un percorso cambiando il punto di vista: non più cosa deve sapere un buon imprenditore, ma cosa deve fare un buon consulente per essergli veramente utile.

Quando l’imprenditore si confronta con il proprio consulente — sia in una fase di crescita, sia quando avverte che qualcosa non sta funzionando — il punto di partenza non può essere la soluzione ma la conoscenza.

Non esistono ricette universali. Esistono imprese, ognuna con la propria storia, il proprio mercato, le proprie fragilità e i propri punti di forza. Prima di qualsiasi valutazione, prima di qualsiasi indirizzo strategico, occorre una fotografia oggettiva e approfondita della realtà aziendale.

La prima attività del percorso si chiama Comprensione. L’obiettivo è comprendere l’azienda attraverso ciò che i numeri dicono in modo oggettivo — non attraverso le sole percezioni di chi la vive dall’interno.

Si parte dall’analisi dell’andamento storico: almeno tre, spesso cinque anni di dati, considerando fatturato, redditività, struttura dei costi, peso dell’indebitamento, capacità di generare cassa. Si cercano tendenze, discontinuità, segnali deboli, che spesso sfuggono quando si è immersi nell’operatività quotidiana.

I numeri raccontano molto, ma non tutto. Per questo motivo, la fase di Comprensione passa necessariamente attraverso il dialogo diretto con le persone che l’impresa la conoscono dall’interno. Si tratta di interviste strutturate con l’imprenditore e con le figure che ricoprono posizioni chiave: dal responsabile commerciale al direttore operativo, dal responsabile amministrativo a chi gestisce i rapporti con fornitori e clienti strategici.

Queste conversazioni permettono di mettere in luce ciò che i bilanci non possono mostrare: le tensioni latenti, le opportunità non ancora valorizzate, le dinamiche competitive percepite sul campo, i punti di forza che l’impresa non ha mai formalizzato. Il dialogo non è un accessorio dell’analisi: ne è parte integrante.

All’analisi interna si affianca una lettura del contesto esterno: le dinamiche del settore, le tendenze in atto, le prospettive future. Il comparto è in crescita o in contrazione? Esistono pressioni normative, tecnologiche o competitive destinate a cambiare le regole del gioco nei prossimi anni?

Sono domande non teoriche: sono esattamente quelle a cui ogni imprenditore dovrebbe poter rispondere, con dati, non con sensazioni.

Tra gli elementi più significativi della fase di Comprensione c’è il benchmark competitivo. Non si tratta di un confronto con campioni statistici anonimi, ma con le aziende che l’imprenditore stesso indica come concorrenti diretti — quelle di cui si sente l’effetto ogni giorno, sui clienti, sui prezzi, sul mercato.

Il confronto tra indicatori — margini, struttura patrimoniale, efficienza operativa — non serve a giudicare, ma a capire: dove si è posizionati, dove esiste margine di miglioramento, dove invece si è già più avanti di quanto si pensi.

Un buon consiglio senza una buona conoscenza è solo un’opinione. Comprensione è il fondamento su cui si costruisce ogni successivo ragionamento strategico, che si tratti di crescita, di investimento, di riorganizzazione o, quando necessario, di gestione di una situazione di difficoltà.

La fase della Comprensione rappresenta il momento in cui il consulente smette di essere un fornitore di risposte e diventa un alleato nella lettura della realtà.

Nel prossimo articolo: cosa succede dopo la Comprensione — come la fotografia dell’impresa diventa un piano d’azione concreto.

A cura di Egidio Veronesi

Quando la crisi non è più reversibile, l’azienda ha ormai disperso il proprio valore e le procedure minori non sono più applicabili oppure non hanno avuto successo, rimane solamente la soluzione della liquidazione dell’azienda.

Questa può avvenire in forma ordinaria, ovvero gestita direttamente dall’imprenditore, che provvede a liquidare l’attivo e a ripartirlo tra i creditori rispettandone le classi di privilegio.

Diversamente, qualora i creditori intraprendano azioni esecutive e/o richiedano che sia dichiarata la liquidazione giudiziale, non vi sono ulteriori alternative percorribili. In tali casi, peraltro, i creditori possono recuperare l’iva sulle fatture emesse e portarsi in detrazione la perdita, recuperando quindi in tempi brevi quasi la metà del proprio credito.

Il cambio di nome (da fallimento a liquidazione giudiziale) non è solo estetico: riflette una filosofia nuova. Non più una sanzione per l’imprenditore incapace, ma una procedura ordinata e tendenzialmente neutra per liquidare un patrimonio e soddisfare i creditori nel modo più equo possibile.

La liquidazione giudiziale è una procedura concorsuale aperta dal Tribunale nei confronti dell’imprenditore commerciale che si trova in stato di insolvenza, ossia che non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni.

Non si applica a tutti: ne sono esclusi i piccoli imprenditori, gli imprenditori agricoli e i consumatori.

Per rientrare nella procedura occorre superare almeno una delle soglie dimensionali previste dalla legge:

• attivo patrimoniale superiore a 300.000 euro;
• ricavi superiori a 200.000 euro;
• debiti superiori a 500.000 euro.

La procedura può essere avviata in tre modi:

1) Su ricorso del debitore stesso: l’imprenditore che riconosce di essere insolvente può chiedere autonomamente l’apertura della liquidazione. È una scelta difficile, ma a volte la più responsabile.

2) Su istanza dei creditori: uno o più creditori possono rivolgersi al Tribunale dimostrando lo stato di insolvenza del debitore. Basta un inadempimento significativo e persistente.

3) Su iniziativa del Pubblico Ministero: In casi particolari (come l’emersione di irregolarità gravi nel corso di procedimenti penali o ispettivi), il PM può chiedere l’apertura della procedura.

Dal giorno in cui il Tribunale dichiara aperta la liquidazione giudiziale, tutto cambia:

▸ L’imprenditore perde l’amministrazione e la disponibilità del suo patrimonio: è il Curatore — nominato dal Tribunale — a prendere in mano la gestione. Se l’imprenditore è una società di capitali (Srl o Spa), sarà questa a passare di mano e gli amministratori rimarranno nel pieno esercizio dei propri diritti. Se l’imprenditore è una società di persone, tutti i soci perdono la disponibilità del proprio patrimonio personale (ad esclusione dei soci accomandanti nelle società in accomandita semplice).

▸ I creditori non possono agire individualmente: si “accodano” alla procedura e aspettano di essere soddisfatti in modo ordinato e proporzionale ai rispettivi privilegi.

▸ Scattano specifiche conseguenze personali per l’imprenditore (o per gli amministratori della società), tra cui obblighi di collaborazione con gli organi della procedura.

▸ I contratti in corso possono essere sospesi o sciolti, a seconda delle scelte del Curatore.

Il giudice: sovrintende alla procedura, autorizza gli atti principali del Curatore e risolve le controversie interne.

Il curatore: è il vero motore operativo. Gestisce il patrimonio, accerta i crediti, liquida i beni, distribuisce il ricavato. Deve essere un professionista iscritto all’albo (commercialista o avvocato) e risponde personalmente del suo operato.

Il comitato dei creditori: rappresenta gli interessi dei creditori, vigila sull’operato del Curatore e autorizza gli atti di maggiore rilevanza.

Il Curatore raccoglie le domande di insinuazione al passivo dai creditori e dai titolari di diritti reali sui beni, e forma lo stato passivo. In questa fase è fondamentale presentare la domanda nei termini: chi non si insinua rischia di perdere il diritto di essere soddisfatto.

Il Curatore vende i beni del debitore (imprenditore o società), preferibilmente in blocco per massimizzare il valore, o singolarmente. Le vendite avvengono con procedure competitive e trasparenti.

Con il ricavato delle vendite, il Curatore distribuisce le somme secondo un ordine di priorità rigido stabilito dalla legge: prima i crediti prededucibili (le spese della procedura), poi i crediti privilegiati (dipendenti, Erario, banche con garanzie ipotecarie), infine i crediti chirografari (fornitori, banche senza garanzie). Spesso questi ultimi recuperano poco o nulla.

Una volta liquidato l’attivo e distribuito il ricavato, la procedura si chiude. I debiti residui si estinguono per le società, mentre per l’imprenditore persona fisica rimane la possibilità di chiedere l’esdebitazione.

Il CCII ha rafforzato significativamente questo istituto. L’imprenditore persona fisica “meritevole” — che ha collaborato in modo corretto e proficuo con la procedura e la cui insolvenza non è frutto di condotte fraudolente — può ottenere dal Tribunale la cancellazione dei debiti residui non soddisfatti. È il cosiddetto “fresh start“: la possibilità di ricominciare senza il peso dei debiti del passato.

Una novità ancora più radicale: è prevista l’esdebitazione anche per chi non ha nulla da offrire ai creditori, con un solo provvedimento del giudice, purché ricorrano determinati presupposti di meritevolezza.

I rapporti di lavoro non si interrompono automaticamente con l’apertura della procedura. Il Curatore valuta se proseguirli, ridurli o cessarli in funzione delle esigenze della liquidazione. I crediti dei dipendenti (retribuzioni, TFR, contributi) godono di privilegio generale e speciale: in parte sono garantiti dall’INPS attraverso il Fondo di Garanzia, che interviene a tutela dei lavoratori in caso di insolvenza del datore di lavoro.

Si conclude con questo articolo la serie di articoli della newsletter dedicata alla crisi di impresa.
Nei prossimi articoli tratteremo delle modalità con le quali il nostro studio si pone di fronte all’imprenditore, per supportarlo nelle decisioni strategiche, sia in condizioni di salute dell’impresa che in situazioni di potenziale crisi.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo di questa settimana parliamo di una classica procedura per le aziende in crisi, che ha lo scopo principale di evitare la liquidazione giudiziale, ovvero il vecchio fallimento (di cui parleremo la prossima settimana, a chiusura del tema della crisi d’impresa).

Il concordato preventivo serve all’impresa che attraversa una crisi seria, in cui i debiti superano le possibilità di pagamento e il futuro appare incerto. La procedura è disciplinata dal D.Lgs. 14/2019, il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (CCII), che ha rinnovato in profondità le regole e la filosofia di questo istituto.

Il concordato preventivo è una procedura giudiziale che consente all’imprenditore in stato di crisi o di insolvenza di proporre ai propri creditori un piano di sistemazione del debito, evitando la liquidazione giudiziale (il vecchio “fallimento”).

In sostanza: anziché subire passivamente la procedura, è l’imprenditore stesso a prendere l’iniziativa, a presentare una proposta e a gestire — con la supervisione del Tribunale — il proprio risanamento o la propria uscita ordinata dal mercato.

Il CCII prevede due forme di concordato, con finalità ben distinte:

È la soluzione preferibile quando l’impresa ha ancora un futuro. Il piano prevede che l’attività prosegua — direttamente o attraverso la cessione a un terzo — e che i creditori vengano soddisfatti grazie ai flussi generati dall’azienda che continua a operare. La legge favorisce esplicitamente questa forma, riconoscendo che preservare un’impresa significa preservare posti di lavoro, fornitori, clienti.

Quando la prosecuzione dell’attività non è sostenibile, il piano prevede la liquidazione del patrimonio aziendale. I creditori vengono soddisfatti con il ricavato delle vendite. La legge richiede che i creditori chirografari ricevano almeno il 20% dei loro crediti, quale soglia minima a garanzia della serietà della proposta.

Il percorso si articola in fasi ben definite:

L’imprenditore deposita in Tribunale un piano dettagliato, corredato da una relazione di un professionista indipendente (l’attestatore), che ne certifica la veridicità dei dati e la fattibilità. Si tratta di un lavoro che richiede analisi finanziaria rigorosa e competenze legali e contabili specifiche.

Dal momento del deposito, scattano le misure protettive: i creditori non possono avviare o proseguire azioni esecutive. L’imprenditore guadagna tempo per portare avanti il piano di risanamento.

I creditori vengono suddivisi in classi (privilegiati, chirografari, ecc.) e sono chiamati a votare. Il concordato si approva se vota a favore la maggioranza dei creditori ammessi al voto. Una novità importante del CCII: in certi casi il Tribunale può omologare il concordato anche in presenza di classi dissenzienti — il cosiddetto “cram down” — se la proposta è comunque equa.

Il Tribunale verifica la legittimità della procedura: se tutto è in ordine, omologa il concordato. Da quel momento il piano diventa obbligatorio per tutti i creditori, anche per quelli che avevano votato contro.

• Maggiore attenzione alla continuità: la legge privilegia i piani che mantengono viva l’azienda, con corsie preferenziali e minori vincoli rispetto al passato.
• Il concordato semplificato: per chi ha già tentato la composizione negoziata della crisi senza successo, esiste una procedura accelerata e meno onerosa per accedere al concordato liquidatorio.
• Regole più chiare sul “cram down”: il Tribunale può omologare il piano anche contro la volontà di alcune classi di creditori, purché la proposta rispetti criteri di equità distributiva.

Il concordato preventivo non è una scorciatoia né uno “scudo” per sfuggire ai debiti. È uno strumento serio, che richiede piena trasparenza e un’analisi professionale approfondita. Può essere la scelta giusta quando:

• l’impresa ha ancora valore industriale o commerciale che vale la pena preservare;
• la crisi è seria ma non irreversibile ed un piano credibile esiste;
• si vuole evitare la liquidazione giudiziale, che spesso brucia valore e lascia tutti — creditori compresi — con molto meno in mano.

L’art. 44 del CCII stabilisce che, con il decreto di apertura della procedura, il Tribunale fissa la somma che il debitore deve versare in anticipo a copertura delle spese prevedibili della procedura.

Il deposito copre:

• il compenso del Commissario Giudiziale (il professionista nominato dal Tribunale per vigilare sulla procedura);
• le spese di cancelleria e di pubblicazione;
• le eventuali spese di perizia e di stima dei beni.

Il Tribunale fissa l’importo e un termine perentorio per il versamento. Il mancato versamento nei termini può portare alla revoca dell’ammissione al concordato, con conseguente possibile apertura della liquidazione giudiziale (ossia il fallimento).

La somma viene tenuta come anticipazione e poi regolata a consuntivo: se le spese effettive sono inferiori, l’eccedenza viene restituita; se superiori, si integra.

L’importo varia molto in base alle dimensioni dell’impresa e alla complessità della procedura: può andare da poche migliaia di euro per realtà piccole fino a svariate decine di migliaia per aziende di medie dimensioni.

Un aspetto pratico da non sottovalutare: questa il deposito si aggiunge ai costi dell’attestatore e della consulenza professionale pre-deposito, che sono spesso i costi più rilevanti dell’intera operazione. È quindi importante valutare la sostenibilità finanziaria dell’accesso alla procedura di concordato preventivo, prima di avviarla.

Il Concordato preventivo è una procedura interessante ed efficace, ma costosa: si richiede che l’imprenditore abbia i mezzi finanziari per metterla in atto e questo non sempre è possibile.

Qualora anche il tentativo di adottare qualche altra forma di procedura meno costosa dovesse fallire (o non essere praticabile) non resta che la liquidazione giudiziale, di cui ci occuperemo nel prossimo articolo.

A cura di Egidio Veronesi

Immaginiamo una società in difficoltà che abbia predisposto un piano per uscire dalla crisi: sta trattando con le banche e ha individuato un investitore interessato. Tuttavia, nel frattempo, un creditore — magari il più aggressivo, non necessariamente il più esposto — ottiene un decreto ingiuntivo e blocca i conti correnti.

A questo punto l’intero piano rischia di saltare, non per mancanza di una soluzione, ma semplicemente per una questione di tempo: l’imprenditore non ha affrontato tempestivamente la situazione di crisi.

Per aiutare l’imprenditore nella gestione delle situazioni di crisi, la legge ha previsto strumenti che congelano temporaneamente le azioni esecutive e cautelari dei creditori. L’obiettivo è fornire all’impresa il tempo necessario per portare avanti le trattative e cercare una soluzione alla crisi.

Le misure protettive, però, non sono un privilegio automatico. L’imprenditore deve richiederle formalmente e assumersi precisi obblighi di trasparenza verso i creditori e verso il tribunale.
Il loro effetto principale è semplice: i creditori non possono avviare né proseguire azioni esecutive (pignoramenti, sequestri) sui beni dell’impresa per tutta la durata della protezione. Chi ha già avviato una procedura deve sospenderla; chi intende iniziarla deve attendere.

La durata non è illimitata: il tribunale le concede per un periodo ragionevole, eventualmente prorogabile, ma sempre sotto il suo controllo. Se l’imprenditore non compie progressi, non negozia in buona fede o se la situazione peggiora senza prospettive reali, il giudice può revocarle.

Il Codice della Crisi prevede misure protettive in tre contesti principali, con caratteristiche e modalità diverse. Di seguito un’analisi dettagliata di questi tre contesti.

È lo strumento più flessibile. L’imprenditore può chiedere la nomina di un esperto indipendente che lo affianca nelle trattative con i creditori. Le misure protettive si attivano con una semplice istanza al tribunale e diventano operative rapidamente.
È la procedura più adatta alle crisi reversibili e precoci, dove l’impresa ha ancora valore e le parti hanno un interesse comune a trovare un accordo.

Una società manifatturiera con un calo temporaneo di fatturato e un debito bancario rinegoziabile: l’esperto facilita il confronto con le banche, le misure protettive impediscono che nel frattempo un fornitore aggressivo blocchi i macchinari con un pignoramento. La trattativa va avanti in un contesto protetto.

Qui siamo in una fase più avanzata. L’imprenditore ha già raggiunto — o è vicino a raggiungere — un accordo con i creditori che rappresentano almeno il 60% del debito totale. Le misure protettive accompagnano la fase di pubblicazione e omologa: proteggono l’impresa nel lasso di tempo tra la firma dell’accordo e la sua validazione definitiva da parte del tribunale.

Una società ha negoziato per sei mesi un piano di rientro con un gruppo di banche. Mancano tre settimane all’omologa. Le misure protettive impediscono che un creditore minore, rimasto fuori dall’accordo, vanifichi tutto con un’azione esecutiva dell’ultimo minuto.

Nel concordato, le misure protettive scattano automaticamente con il deposito del ricorso in tribunale. È la protezione più ampia, ma anche quella che comporta il maggior grado di controllo giudiziale. L’imprenditore, in cambio della protezione, accetta di operare sotto la supervisione di un commissario giudiziale e di adottare una corretta gestione ordinaria dell’azienda.

Le misure protettive non sono uno scudo assoluto. Esistono eccezioni importanti che, se sottovalutate, possono compromettere la riuscita del piano di uscita dalla crisi.

• I creditori privilegiati su beni specifici (ad esempio i creditori ipotecari su immobili) possono in certi casi chiedere al tribunale di procedere, dimostrando che il ritardo provocherebbe loro un danno sproporzionato.
• I contratti in corso non vengono automaticamente congelati. Un fornitore strategico, ad esempio, può risolvere il contratto se sussiste una clausola che lo consente in caso di insolvenza. Per questo motivo è fondamentale gestire fin da subito i contratti essenziali per la continuità aziendale.
• La reputazione commerciale è un fattore spesso sottovalutato. Clienti e fornitori possono venire a conoscenza che l’impresa ha attivato una procedura: è quindi importante gestire con attenzione la comunicazione verso l’esterno (banche, creditori, dipendenti ecc.) per evitare reazioni che possano aggravare la situazione.

Le misure protettive sono utili quando esiste un piano di uscita dalla crisi realistico e quando il problema principale è il tempo per attuarlo. Non rappresentano uno strumento idoneo quando la crisi è già irreversibile o quando il piano è solo un pretesto per rinviare l’inevitabile: in questi casi, il tribunale non le concede o le revoca rapidamente.

Le misure protettive non risolvono la crisi, ma ne sospendono temporaneamente gli effetti. Se nelle settimane o nei mesi di protezione l’imprenditore non costruisce una soluzione concreta e credibile, la protezione viene revocata e la posizione dell’impresa spesso peggiora: i debiti aumentano e la fiducia dei creditori si riduce ulteriormente.

Il momento giusto per valutare le misure protettive è prima che la crisi diventi emergenza. Uno dei principi centrali del Codice della Crisi è proprio questo: individuare e affrontare le difficoltà quando sono ancora gestibili e non quando i conti correnti sono già stati bloccati.

A cura di Egidio Veronesi

Per comprendere la portata di questo strumento è opportuno collocarlo nel contesto normativo in cui è nato. Il Codice della Crisi d’Impresa ha rappresentato una revisione profonda dell’approccio italiano alla gestione delle difficoltà aziendali, recependo al contempo le indicazioni della Direttiva europea Insolvency (2019/1023), che imponeva agli Stati membri di dotarsi di strumenti preventivi efficaci per favorire il risanamento delle imprese prima che la crisi diventasse irreversibile.

Il cambio di prospettiva è radicale: dalla logica della liquidazione — vendere tutto, pagare i creditori nell’ordine stabilito, chiudere — alla logica della continuità. Il legislatore ha preso atto che un’impresa in funzione vale, in molti casi, assai più di un’impresa liquidata ed ha compreso che preservare il tessuto produttivo, i posti di lavoro e le relazioni commerciali è interesse non solo dell’imprenditore, ma dell’intera collettività.

In questo quadro, la transazione fiscale e contributiva svolge una funzione precisa: rimuovere uno degli ostacoli più frequenti al risanamento, ovvero l’impossibilità di gestire in modo flessibile i debiti nei confronti dell’amministrazione pubblica.

La transazione fiscale e contributiva consente all’imprenditore in crisi di formulare una proposta formale all’Agenzia delle Entrate-Riscossione e agli enti previdenziali — principalmente INPS e INAIL —, avente ad oggetto il pagamento parziale dei debiti tributari e contributivi maturati, ovvero la loro dilazione nel tempo, nell’ambito di un piano di risanamento complessivo.

La proposta deve essere inserita all’interno di una delle procedure previste dal Codice della Crisi: il concordato preventivo, gli accordi di ristrutturazione dei debiti oppure il più recente Piano di Ristrutturazione Soggetto a Omologazione (il cosiddetto PRO). Non si tratta, quindi, di un istituto autonomo: la transazione fiscale e contributiva si innesta in un percorso più articolato, che richiede la predisposizione di un piano finanziario credibile, l’attestazione di un professionista indipendente e nella maggior parte dei casi, il coinvolgimento del Tribunale competente.

Il presupposto logico — e giuridico — su cui si fonda è il cosiddetto criterio di convenienza: la proposta dell’imprenditore deve dimostrare che l’amministrazione finanziaria e gli enti previdenziali riceverebbero, accettando la transazione, un importo almeno pari a quello che otterrebbero nell’ipotesi di liquidazione dell’impresa. In altri termini, lo Stato è chiamato a fare una valutazione razionale: è preferibile un pagamento certo, sebbene ridotto, rispetto a un recupero incerto e probabilmente inferiore in sede fallimentare.

Si consideri un’impresa che ha accumulato nel tempo debiti tributari e contributivi per complessivi 800.000 euro, comprensivi di imposte, sanzioni e interessi di mora. I flussi di cassa prospettici, pur positivi in uno scenario di continuità aziendale, non consentono di sostenere il rimborso integrale di tale importo senza compromettere la liquidità operativa.

In sede di accordo di ristrutturazione, l’imprenditore propone all’Erario il pagamento di 450.000 euro in tre esercizi, allegando una perizia che attesta come, in caso di liquidazione, il recupero effettivo non supererebbe i 300.000 euro.

La proposta è conveniente per lo Stato, il piano è sostenibile per l’impresa: le condizioni per una transazione sono verificate.

Se la transazione fiscale non costituisce una novità assoluta nel panorama giuridico italiano — una sua versione precedente era già prevista dalla legge fallimentare del 1942 — la riforma del 2019 ha introdotto un elemento di assoluto rilievo.

Nella disciplina previgente, il voto contrario dell’Agenzia delle Entrate era sufficiente a bloccare il piano. La riforma ha eliminato questo ostacolo, introducendo il meccanismo dell’omologazione forzosa — nel linguaggio tecnico degli operatori, il cosiddetto cram down fiscale.

In base a questo meccanismo, se l’Agenzia delle Entrate o gli enti previdenziali esprimono voto contrario alla proposta, il Tribunale può comunque omologare il piano — vale a dire renderlo vincolante anche per il creditore dissenziente — a condizione che siano soddisfatti tre requisiti:

• la maggioranza degli altri creditori deve aver approvato il piano;
• il trattamento riservato al fisco è almeno equivalente a quello ricavabile dalla liquidazione;
• nessun creditore di pari rango riceve condizioni più favorevoli.

Non tutti i componenti del debito fiscale e contributivo sono trattabili nella stessa misura.

Le sanzioni amministrative e gli interessi di mora sono in linea generale riducibili anche in misura significativa, talvolta fino all’azzeramento.

Il capitale d’imposta — vale a dire l’imposta nella sua componente originaria — è in linea di principio intangibile, salvo che la proposta dimostri concretamente che, in sede liquidatoria, neanche l’intero importo verrebbe recuperato.

Particolari cautele normative circondano l’IVA e le ritenute fiscali operate e non versate, su cui la giurisprudenza più recente ha tuttavia aperto spiragli interpretativi degni di attenzione.

Ogni situazione richiede una valutazione specifica.

La transizione fiscale e contributiva: uno strumento ancora poco utilizzato

A fronte di una disciplina che offre opportunità concrete, la transazione fiscale e contributiva resta, nella pratica, uno strumento sottoutilizzato. Le ragioni sono molteplici e vale la pena considerarle.

La prima ragione è di natura culturale. Come si accennava in apertura, la convinzione che il debito fiscale sia per definizione intangibile è ancora profondamente radicata e spinge molti imprenditori a non considerare questa opzione.

La seconda ragione è di natura tecnica. Lo strumento richiede una preparazione accurata: un piano finanziario solido, una perizia che attesti i numeri del piano, una stima prudente ma credibile dei valori di liquidazione, una gestione attenta dei rapporti con l’amministrazione finanziaria. Lo strumento funziona quando viene attivato con sufficiente anticipo, quando l’impresa ha ancora la capacità di dimostrare la propria vitalità futura.

La terza ragione, infine, è temporale. Si cerca spesso di attendere e rimandare contribuendo a rendere la crisi irreversibile.

La transazione fiscale e contributiva non è un condono, né un’amnistia mascherata. È uno strumento studiato per le imprese che hanno ancora le condizioni per operare e generare valore, ma che si trovano temporaneamente impossibilitate a far fronte a obbligazioni accumulate nel passato.

La logica che lo ispira è quella del realismo: uno Stato creditore razionale dovrebbe preferire il recupero certo e parziale al mancato recupero totale. E con il risultato di preservare l’azienda e l’occupazione.

A cura di Egidio Veronesi

Molti imprenditori, quando i debiti diventano insostenibili, pensano di avere di fronte solo due strade: trovare i soldi per pagare i debiti, oppure attendere il fallimento. In realtà il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (D.lgs. 14/2019, in vigore dal 15 luglio 2022 e successive modifiche) mette a disposizione una terza via: l’accordo di ristrutturazione dei debiti.

In parole semplici: l’imprenditore tratta direttamente con i propri creditori, raggiunge un accordo su come e quando pagare (o su uno stralcio parziale) e poi chiede al Tribunale di “omologarlo”, cioè di renderlo vincolante e ufficiale.

Il risultato pratico è che le esecuzioni forzate si bloccano, i creditori che hanno aderito sono vincolati all’accordo e l’impresa può continuare a operare o essere ceduta in modo ordinato.

L’accordo di ristrutturazione è accessibile a tutti gli imprenditori commerciali che superano almeno uno dei tre parametri di cui all’art. 2 CCII (attivo patrimoniale superiore a 300.000 euro, ricavi superiori a 200.000 euro, debiti superiori a 500.000 euro). Sono quindi esclusi i piccoli imprenditori “sotto soglia”, che potranno invece ricorrere ad altri strumenti come il piano di ristrutturazione soggetto a omologazione (PRO) o la liquidazione controllata.

Possono accedere allo strumento anche le società di persone, le società di capitali e – con alcune specificità – i gruppi di imprese.

Il punto di partenza è sempre la trattativa privata. L’imprenditore, assistito dai propri consulenti, individua i creditori con cui negoziare e propone loro un piano di rientro o di stralcio. Non è necessario coinvolgere tutti i creditori: la legge richiede che aderiscano i creditori che rappresentano almeno il 60% del totale dei crediti.

Questo significa che il restante 40% dei creditori – ossia +quelli che non aderiscono – deve essere pagato integralmente, alle scadenze originarie oppure con un ritardo massimo di 120 giorni dalla data di omologazione (se i crediti sono già scaduti) o dalla scadenza naturale (per quelli non ancora esigibili). È questo il cosiddetto “principio di integrale soddisfazione” dei creditori non aderenti.

Prima di depositare il ricorso in Tribunale, è necessario farsi assistere da un professionista indipendente (tipicamente un commercialista o un revisore legale iscritto nell’apposito registro) che redige una relazione che attesti:

• la veridicità dei dati aziendali contenuti nel piano;
• l’attuabilità dell’accordo, cioè che il piano è concretamente realizzabile;
• che i creditori non aderenti verranno effettivamente pagati per intero.

L’attestazione non è una formalità: il professionista si assume una responsabilità diretta per il contenuto della relazione e il Tribunale ne valuta il merito in sede di omologazione.

L’accordo raggiunto, corredato dalla relazione attestatrice, viene depositato presso il Tribunale competente (quello del luogo in cui l’impresa ha la sede principale). Il Tribunale pubblica l’accordo nel Registro delle Imprese, aprendo un periodo di 30 giorni entro cui i creditori possono presentare opposizione.

Se non vi sono opposizioni, o se il Tribunale le rigetta, l’accordo viene omologato con decreto. Da quel momento diventa efficace nei confronti di tutti i creditori che vi hanno aderito.

Rispetto ad altre procedure concorsuali, l’accordo di ristrutturazione offre diversi vantaggi concreti:

• Riservatezza nella fase negoziale: fino al deposito in Tribunale la trattativa rimane privata, senza la pubblicità che contraddistingue la dichiarazione di fallimento o l’apertura del concordato preventivo.
• Protezione anticipata dalle esecuzioni (stay): dal momento del deposito del ricorso – o anche prima, grazie alle misure protettive richieste nelle trattative preliminari – le azioni esecutive e cautelari dei creditori possono essere sospese dal Tribunale.
• Flessibilità nel contenuto: le parti sono libere di strutturare l’accordo come meglio ritengono: dilazioni, falcidie (riduzioni del debito), conversione di debiti in capitale, cessioni di beni, ecc.
• Continuità aziendale: l’impresa può continuare a operare durante tutta la procedura, cosa che non sarebbe garantita in caso di liquidazione giudiziale.
• Accordo con il Fisco e con gli enti previdenziali: la normativa consente, a determinate condizioni, di includere nell’accordo anche la transazione fiscale e contributiva (artt. 63 e 88 CCII), falcidiando persino i crediti dell’Erario e dell’INPS.

L’art. 57 CCII disciplina la forma “ordinaria” dell’accordo, ma il legislatore ha previsto alcune varianti importanti:

In presenza di classi di creditori organizzate, è possibile estendere gli effetti dell’accordo anche ai creditori dissenzienti appartenenti a categorie omogenee (“cram down” parziale). Questo strumento è particolarmente utile quando vi sono creditori finanziari che si oppongono strumentalmente all’accordo.

Quando l’imprenditore si impegna a non proseguire l’attività o a cederla a terzi, la soglia di adesione richiesta si abbassa al 30% dei crediti. È uno strumento pensato per le situazioni in cui l’obiettivo non è la continuità ma la liquidazione ordinata dell’impresa.

Piano di ristrutturazione soggetto a omologazione (PRO – art. 64-bis CCII)

Introdotto con il D.lgs. 136/2024 (in recepimento della Direttiva Insolvency), il PRO consente di proporre un piano di ristrutturazione che, se approvato da almeno una classe di creditori “contrarian” e omologato dal Tribunale, vincola anche le classi dissenzienti. È uno strumento ancora poco utilizzato ma destinato a crescere.

In linea di massima, l’accordo di ristrutturazione è adatto quando:

• il debito è concentrato su pochi grandi creditori (banche, fornitori strategici) con cui è possibile negoziare;
• l’impresa ha ancora un nucleo di attività economicamente valido da preservare;
• l’imprenditore vuole mantenere il controllo della società durante la procedura;
• si vuole evitare la pubblicità di un concordato preventivo o di una liquidazione giudiziale.

Potrebbe invece non essere lo strumento adatto quando:

• i creditori sono molto numerosi e frammentati, rendendo difficile raggiungere il 60%;
• il debito è prevalentemente fiscale e contributivo e non si riesce a costruire una proposta sostenibile di transazione fiscale;
• l’impresa non ha più alcuna prospettiva di continuità o di cessione come going concern.

La fase negoziale può durare da pochi mesi a oltre un anno, a seconda della complessità della situazione e della disponibilità dei creditori. Il procedimento di omologazione davanti al Tribunale richiede in genere dai 2 ai 4 mesi.

I costi dipendono dalle dimensioni dell’impresa e dalla complessità dell’accordo. Le voci principali sono: il compenso del professionista attestatore, le spese legali per il deposito e l’eventuale contenzioso, ed il compenso dei consulenti che assistono nella negoziazione.

Si tratta comunque di costi nettamente inferiori a quelli di un concordato preventivo e comunque di gran lunga inferiori rispetto alle perdite di valore che si producono in una liquidazione giudiziale.

M&W Veronesi e Associati assiste le imprese in tutte le fasi del percorso:

• Diagnosi precoce: analisi della situazione finanziaria e patrimoniale per valutare l’accesso agli strumenti di allerta e prevenzione della crisi.
• Costruzione del piano: elaborazione del piano industriale e finanziario a supporto della negoziazione con i creditori.
• Attestazione: il nostro studio è in grado di redigere la relazione attestatrice ex art. 57, comma 4, CCII, attestando la veridicità dei dati e l’attuabilità dell’accordo.
• Coordinamento della procedura: gestione dei rapporti con i creditori, con il Tribunale e con gli altri professionisti coinvolti (legali, advisor finanziari).
• Monitoraggio dell’esecuzione: assistenza nel corso dell’attuazione dell’accordo omologato.

A cura di Egidio Veronesi