Cosa deve sapere un buon imprenditore

Negli articoli precedenti abbiamo approfondito l’uso di strumenti per tenere sotto controllo l’andamento dell’azienda in modo che l’imprenditore sia consapevole dello stato di salute della sua attività. 

Per prima cosa capire le cause del declino e poi cercare di porre rimedio. 

Le cause possono essere di due tipi:

• di natura endogena (cioè interne all’azienda); 
• di natura esogena (esterne all’azienda e quindi imputabili al mercato, approvvigionamenti ecc.).

Questa settimana parleremo delle cause di declino interne all’azienda che possono dipendere dalla specificità del contesto aziendale e dal settore in cui opera l’azienda.  

Le cause più comuni sono: 

• Una mancata o inadeguata politica di investimento per lo sviluppo che impedisce all’azienda di innovare, diversificare, ampliare o migliorare i suoi prodotti o servizi, rischiando di perdere il passo con le esigenze e le aspettative dei clienti e con la concorrenza;
• Una mancata o inefficace gestione dell’efficienza operativa che comporta una scarsa qualità, produttività, flessibilità o affidabilità dei processi interni, determinando un aumento dei costi, dei tempi di evasione degli ordini, degli sprechi, degli errori o dei reclami  compromettendo la soddisfazione dei clienti e dei dipendenti;
• Una mancata o insoddisfacente valorizzazione delle risorse umane che si traduce in una bassa motivazione, impegno, competenza o coesione del personale, causando una diminuzione delle prestazioni, dell’innovazione, della collaborazione o della fedeltà generando conflitti, turnover, assenteismo o malcontento. 
• Un problema di successione o di governance che riguarda la difficoltà o l’incertezza nel trasferire la proprietà, la direzione o la leadership dell’azienda a nuove figure, in particolare in caso di passaggio generazionale, fusione, acquisizione o cambio di strategia e che può portare a una perdita di visione, di identità, di fiducia o di continuità;
• Un problema di comunicazione o di reputazione che concerne la capacità o la volontà dell’azienda di trasmettere efficacemente e coerentemente la sua immagine, i suoi valori, i suoi obiettivi o i suoi risultati ai vari stakeholder, interni ed esterni e che può influire sulla percezione, sull’attrattiva, sulla credibilità o sulla fiducia che l’azienda suscita nel mercato. 

Cominciamo a focalizzarci sul primo tipo di cause, senza dimenticarci che possono esserne presenti più di una.

Il sintomo principale della mancata o inadeguata politica di investimento per lo sviluppo è la perdita di clienti.

Stare sempre al passo del mercato analizzando i prodotti dei competitor e cercando di migliorarli.

Può essere una strategia sufficiente? Ovviamente no. Il buon imprenditore deve capire (intuire) quali sono le tendenze del mercato e proporre prodotti innovativi che si distinguono rispetto a quello che fanno i concorrenti.

Uscire con prodotti nuovi che anticipano le esigenze degli acquirenti non è facile. Il paradigma del buon imprenditore è quello di colui che è in grado di creare un nuovo mercato e nuovi bisogni nei consumatori. Il concetto di innovazione non è tuttavia riservato alle aziende che producono beni, ma è ampliamente declinabile anche alle aziende di servizi. Dare nuovi servizi e/o nuove modalità di servizio ai clienti è il mantra di banche, assicurazioni, centri benessere, alberghi ecc. 

Quindi per superare la crisi e rilanciare l’azienda, ammesso che non sia troppo tardi, non solo è necessario stare al passo con il mercato di riferimento ma essere anche un passo avanti rispetto agli altri. Questo costa tempo e denaro e, talvolta, può non far raggiungere i risultati sperati. Tuttavia, è vero il detto che “chi non semina non raccoglie”. E se l’azienda non è in grado di innovare perché non dispone di un ufficio ricerca e sviluppo occorre affidarsi a consulenti di aziende specializzate nel farlo. 

Nei prossimi articoli tratteremo le altre cause di crisi interne all’azienda e dei possibili rimedi. 

A cura di Egidio Veronesi

Come illustrato nei precedenti articoli la vita di un’azienda non è lineare, ma segue un ciclo che prevede diverse fasi: nascita, crescita, maturità e declino. Ogni fase ha le sue caratteristiche, le sue sfide e le sue opportunità. Per l’imprenditore, è fondamentale sapere in che fase si trova la propria azienda, per poter adottare le strategie più adeguate e prevenire eventuali crisi.

Questo perché se un’azienda è in declino può comunque essere consolidata, rilanciata, cambiare business ecc. L’azienda può rinascere insomma.

Cercheremo quindi di capire come un imprenditore può percepire se la sua azienda è in fase di maturità o in fase di declino, analizzando i principali indicatori di performance e le possibili strategie da adottare.

Ricordiamo che la fase di maturità è quella in cui l’azienda ha raggiunto una posizione consolidata nel mercato, ma la crescita si è stabilizzata o rallentata. La fase di declino, invece, è quella in cui l’azienda perde competitività e quota di mercato e i profitti si riducono o diventano negativi.

Per capire in che fase si trova la propria azienda, un imprenditore deve monitorare costantemente alcuni indicatori di performance, che possono essere di natura finanziaria, operativa o strategica. Vediamo alcuni esempi:

• Indici finanziari: sono quelli che misurano la redditività, la liquidità, la solvibilità e la crescita dell’azienda. Alcuni esempi sono il margine operativo, il return on equity, il cash flow, il fatturato, il tasso di crescita annuo, ecc. Questi indici permettono di valutare la capacità dell’azienda di generare profitti, di far fronte agli impegni finanziari e di investire per il futuro.
• Indici operativi: sono quelli che misurano l’efficienza, la qualità, la produttività e la soddisfazione dei clienti. Alcuni esempi sono il costo per unità prodotta, il tempo di consegna, il tasso di reclami, il tasso di fidelizzazione, il net promoter score, ecc. Questi indici permettono di valutare la capacità dell’azienda di ottimizzare le risorse, di soddisfare le esigenze e le aspettative dei clienti e di creare valore.
• Indici strategici: sono quelli che misurano la posizione competitiva, l’innovazione, la diversificazione e la sostenibilità dell’azienda. Alcuni esempi sono la quota di mercato, il grado di differenziazione, il numero di nuovi prodotti o servizi lanciati, l’impatto ambientale, la responsabilità sociale, ecc. Questi indici permettono di valutare la capacità dell’azienda di competere, di adattarsi ai cambiamenti, di esplorare nuove opportunità e di creare valore a lungo termine.

Un imprenditore deve scegliere gli indicatori più rilevanti per il suo settore, per il suo mercato e per i suoi obiettivi e confrontarli con i dati storici, con i benchmark e con le previsioni. In generale, una fase di maturità si caratterizza per una stabilizzazione o una moderata crescita degli indici finanziari, operativi e strategici, mentre una fase di declino si caratterizza per una diminuzione o una forte contrazione degli stessi.

In conclusione, solamente seguendo l’andamento nel tempo dell’azienda si potrà capirne l’evoluzione. Un’osservazione in un determinato momento, infatti, ha un valore molto limitato.

È la stessa differenza che c’è tra il vedere una fotografia e un filmato. Nella fotografia (bilancio) potete commentare quello che vedete in quell’immagine. Le informazioni sono limitate e parziali. Nel filmato (equivalente all’analisi costante degli indicatori e la comparazione dei bilanci nel tempo) potete capire un’infinità di cose ma in particolare l’azione e la sua evoluzione (che coincide con il destino dell’azienda).

Nel prossimo articolo cercheremo di individuare gli strumenti che servono a governare (e magari a far rinascere) l’azienda.

A cura di Egidio Veronesi

Quando l’azienda è nella fase di maturità ed è profittevole può essere venduta o aggregata ad altre aziende con, ad esempio, un processo di fusione. Quando invece l’azienda è in declino nessuno sarà interessato ad acquistarla e quindi la scelta obbligata sarà la sua chiusura.

La chiusura è la fase finale del ciclo di vita dell’azienda, in cui questa decide di cessare la propria attività per vari motivi, come ad esempio:

• la mancanza di domanda;
• la spietata concorrenza;
• i problemi finanziari;
• le dispute legali o la volontà dei proprietari.

In questa fase, l’azienda deve liquidare i suoi beni, saldare i suoi debiti e obblighi, chiudere i rapporti con i clienti e i fornitori e gestire le conseguenze sociali ed economiche della sua uscita dal mercato. La chiusura è una fase inevitabile per alcune aziende, ma può essere anche una scelta volontaria e consapevole per altre.

In tempi di crisi, un’azienda può trovarsi ad affrontare una serie di sfide che possono mettere a rischio la sua sopravvivenza. La mancanza di domanda per i suoi prodotti o servizi può portare a una riduzione delle entrate, mentre l’aumento della concorrenza può erodere la sua quota di mercato. Inoltre, problemi finanziari come l’indebitamento eccessivo o la scarsa gestione delle finanze possono compromettere la stabilità dell’azienda.

In alcuni casi, le dispute legali o le questioni regolamentari possono portare a sanzioni o a una perdita di reputazione, rendendo difficile per l’azienda continuare a operare. Infine, i proprietari dell’azienda possono decidere di chiudere volontariamente l’attività per motivi personali o per cercare nuove opportunità.

La fase di chiusura di un’azienda viene definita tecnicamente “liquidazione”.

Durante la liquidazione l’azienda deve vendere i suoi beni, saldare i suoi debiti, chiudere i rapporti con i clienti e i fornitori e gestire le conseguenze sociali ed economiche della sua uscita dal mercato. La liquidazione può essere una fase inevitabile per alcune aziende.

Se ci sono ordini di clienti questi di solito vengono evasi, le opere in corso di esecuzione vengono ultimate ecc. Se non c’è possibilità di completare le commesse e ordini dei clienti occorre cercare un nuovo soggetto disposto a subentrare.

Nelle società la liquidazione è gestita da uno o più liquidatori. Nelle imprese individuali a compiere le operazioni di liquidazione provvederà il titolare con i suoi collaboratori.

Una volta venduti tutti i beni e riscossi tutti i crediti e pagati tutti i debiti, si potrà distribuire il denaro rimanente ai soci sulla base di un “piano di riparto”. Nel caso dell’impresa individuale l’imprenditore potrà prelevare le somme rimaste nel conto dell’azienda e versarle sul suo conto corrente.

Cosa succede se il ricavato della vendita dei beni e dei crediti incassati non è sufficiente a pagare tutti i debiti?

Occorre pagare i creditori nell’ordine dei privilegi stabiliti dalla legge (dipendenti, artigiani, professionisti, agenti di commercio). Tra i creditori c’è anche l’Erario per le imposte. Dopo aver pagato interamente i creditori privilegiati si potrà distribuire quanto resta tra i creditori che non sono muniti di privilegio. Se non vengono rispettate queste regole i liquidatori saranno chiamati in causa per rimborsare i creditori.

Questo discorso vale ovviamente per le società a responsabilità limitata e non per i soci di società di persone o l’imprenditore individuale, che rimangono responsabili verso i creditori con tutto il loro patrimonio personale.

Ultimata la liquidazione non resta altro che cancellare la società dal Registro delle imprese tenuto dalla Camera di Commercio e chiedere la cancellazione della partita IVA all’Agenzia delle Entrate.

A cura di Egidio Veronesi

La fase di maturità è quella in cui l’azienda ha raggiunto il massimo del suo potenziale e ha una quota di mercato consolidata e riconosciuta. In questa fase, l’azienda deve restare all’avanguardia, proteggere il suo mercato, variare la sua offerta, usare al meglio le economie di scala raggiunte e curare la relazione con gli stakeholder di dentro e di fuori (dipendenti, clienti, fornitori, banche, soci ecc.).

In maturità la crescita è bassa e il reddito alto, ma ci sono meno opportunità e più concorrenza.

Una delle conquiste più importanti di un’azienda nella fase di maturità è una organizzazione stabile e collaudata. Che potrà essere rafforzata dalla creazione di un responsabile delle risorse umane, dalle certificazioni di qualità, dall’elaborazione di organigramma e funzionigramma, ottenimento del rating di legalità e via dicendo.

Un’azienda che rimane leader può continuare a prosperare anche in un mercato altamente competitivo. Tuttavia, non deve perdere di vista l’obiettivo di essere trasparente e attrattiva per poter fare alleanze, acquisizioni ed eventualmente essere acquisita.

Di seguito elenchiamo diverse strategie che l’azienda può utilizzare per proteggere il suo mercato nella fase di maturità, tra cui:

• Differenziazione del prodotto: offrire prodotti unici e di alta qualità che si distinguono dalla concorrenza;
• Fidelizzazione dei clienti: creare una forte relazione con i clienti attraverso programmi di fidelizzazione, servizio clienti eccellente e comunicazione costante;
• Innovazione: continuare a innovare e migliorare i prodotti e i servizi per rimanere al passo con le esigenze del mercato e della concorrenza;
• Espansione del mercato: espandere la presenza dell’azienda in nuovi mercati o segmenti di mercato per aumentare la quota di mercato.

Un’azienda può variare la sua offerta in diversi modi, tra cui:

• Introduzione di nuovi prodotti o servizi: l’azienda può ampliare la sua gamma di prodotti o servizi per soddisfare le esigenze dei clienti e attrarre nuovi segmenti di mercato;
• Personalizzazione: offrire prodotti o servizi personalizzati in base alle esigenze e ai desideri dei singoli clienti;
• Pacchetti e promozioni: creare pacchetti di prodotti o servizi a prezzi vantaggiosi o offrire promozioni speciali per attrarre nuovi clienti e fidelizzare quelli esistenti;
• Estensione della linea: aggiungere nuove varianti ai prodotti o servizi esistenti per soddisfare le diverse esigenze dei clienti.

Importanti sono anche le economie di scala consentite dal raggiungimento di una adeguata dimensione. Le economie di scala favoriscono diversi aspetti competitivi che consentono di:

• Aumentare la produzione: aumentando la produzione l’azienda può ridurre i costi fissi per unità di produzione e quindi aumentare i margini di profitto;
• Ottimizzare la catena del valore: l’azienda può ottimizzare la sua catena del valore, ad esempio attraverso l’automazione dei processi o l’outsourcing di alcune attività, per ridurre i costi e aumentare l’efficienza;
• Diversificazione: l’azienda può diversificare la sua offerta, ad esempio entrando in nuovi mercati o segmenti di mercato, per sfruttare le sinergie tra le diverse attività e aumentare i profitti complessivi.

Da ultimo l’azienda nella sua fase di maturità deve stare molto attenta ai primi segnali di crisi che possono rapidamente cambiarne il destino e le prospettive di sviluppo. Affronteremo questo argomento nel prossimo articolo.

A cura di Egidio Veronesi

La fase di start-up è quella in cui l’azienda viene creata da zero, con un’idea, un gruppo di soci fondatori e (spesso) poche risorse. In questa fase, l’azienda deve:

• Lanciare il suo prodotto o servizio sul mercato;
• Cercare i primi clienti e finanziatori;
• Definire la propria identità e cultura organizzativa;
• Affrontare molte incertezze e rischi.

La fase di start-up è caratterizzata da una forte crescita, ma anche da una bassa redditività e da una scarsa strutturazione interna.

Per sviluppare un’idea imprenditoriale è importante fare una ricerca di mercato per capire se c’è una domanda per il prodotto o servizio che si vuole offrire. Inoltre, è importante avere un piano d’azione chiaro e realistico, che includa obiettivi a breve e lungo termine, strategie di marketing e finanziamento. Infine, è importante circondarsi di un team di persone competenti e motivate, che condividano la visione dell’azienda e siano pronte a lavorare duramente per raggiungere il successo.

La ricerca di mercato è un processo di raccolta, analisi e interpretazione di informazioni sul mercato, sui consumatori e sulla concorrenza. Deve fornire informazioni utili per prendere decisioni informate riguardo al lancio di un nuovo prodotto o servizio, all’espansione in nuovi mercati o all’adattamento di strategie di marketing esistenti o all’inserimento in un mercato già esistente o anche maturo.

Nel caso si voglia entrare in un mercato maturo, occorre chiedersi innanzitutto quali sono i vantaggi competitivi che si possiedono. In pratica, occorre farsi la domanda:

perché i clienti devono scegliermi? Cosa ho in più degli altri?

La cosa da non fare è far leva unicamente sul prezzo. È una strategia che nel breve termine può pagare, ma poi si rivolta contro come un boomerang.

Una volta deciso di partire, occorre mettere mano ai numeri e predisporre un business plan che si comporrà di tre parti:

• Piano degli investimenti: cosa serve investire in beni, attrezzature, scorte e in costi di start-up (perché nei primi tempi si spende ma non si incassa);
• Piano finanziario: dove vado a prendere i soldi che mi servono per finanziare il piano degli investimenti? Cosa metto di mio e quanto chiedo di prestito?
• Conto economico previsionale: vanno pianificati costi e ricavi per capire se, con la struttura che andremo a mettere in piedi, ci sarà un utile sufficiente a ripagare gli investimenti e a dare un equo compenso all’imprenditore.

Un errore che spesso viene fatto è di non considerare troppo i numeri, pensando di essere più furbi degli altri. Il mercato non perdona e la selezione di chi merita di andare avanti è spietata.

Se invece i conti tornano, allora si potrà partire con la nuova iniziativa imprenditoriale!

A cura di Egidio Veronesi

Iniziamo con questo articolo a trattare argomenti meno tecnici ma sicuramente di interesse per l’imprenditore che ha a cuore la propria azienda e quotidianamente si pone le seguenti domande:

• Come sta andando la mia azienda?
• Come stanno andando e cosa stanno facendo i miei concorrenti?
• Che prospettive mi offre il mercato nel futuro?
• Sto facendo abbastanza o potrei fare meglio?

Le risposte a queste domande (ma ce ne sono tante altre) non sono sicuramente semplici.

Tuttavia, un approccio giusto potrebbe essere quello di valutare per prima cosa in quale fase del percorso evolutivo si trova l’azienda. Questo perché spesso le aziende sono gestite dall’imprenditore che le ha fondate e inevitabilmente il loro percorso è legato alla vita e alla persona stessa dell’imprenditore.

Una prima domanda potrebbe essere quindi: La mia azienda in che punto del percorso di vita si trova?

Vediamo quindi quali sono le fasi di vita di una azienda e nei prossimi articoli cercheremo di approfondire il discorso per dare risposte chiare ed efficaci, che siano di aiuto per guidare l’imprenditore nelle sue sfide quotidiane e per affrontare in modo consapevole il futuro.

Ogni azienda, come ogni organismo vivente, nasce, si sviluppa e, in alcuni casi, muore. Questo processo è chiamato ciclo di vita dell’azienda e comprende diverse fasi che presentano caratteristiche e sfide specifiche. Capire in quale fase si trova la propria azienda può aiutare a gestirla meglio e a pianificare le strategie più adatte per il suo successo.

La fase di start-up è quella in cui l’azienda viene creata da zero, con un’idea, un gruppo di soci fondatori e (spesso) poche risorse. In questa fase, l’azienda deve lanciare il suo prodotto o servizio sul mercato, cercare i primi clienti e finanziatori, definire la propria identità e cultura organizzativa e affrontare molte incertezze e rischi. La fase di start-up è caratterizzata da una forte crescita, ma anche da una bassa redditività e da una scarsa strutturazione interna.

La fase di sviluppo è quella in cui l’azienda ha superato la prova del mercato e ha raggiunto una certa stabilità e maturità. In questa fase, l’azienda deve consolidare la sua posizione competitiva, ampliare la sua offerta e il suo bacino di clientela, ottimizzare i processi e le risorse, investire in ricerca e innovazione e creare una struttura organizzativa adeguata. La fase di sviluppo è caratterizzata da una buona crescita e da una maggiore redditività, ma anche da una maggiore complessità e da una necessità di adattamento continuo.

La fase di maturità è quella in cui l’azienda ha raggiunto il massimo del suo potenziale e ha una quota di mercato consolidata e riconosciuta. In questa fase, l’azienda deve mantenere la sua leadership, difendere la sua quota di mercato, diversificare la sua attività, sfruttare le economie di scala e di scopo e gestire la relazione con gli stakeholder interni ed esterni. La fase di maturità è caratterizzata da una bassa crescita e da una elevata redditività, ma anche da una minore flessibilità e da una possibile saturazione del mercato.

La fase di declino o rinnovamento è quella in cui l’azienda deve affrontare una crisi che mette in discussione la sua sopravvivenza e il suo futuro. In questa fase, l’azienda deve rivedere il suo modello di business, il suo prodotto o servizio, il suo mercato di riferimento, la sua struttura organizzativa e il suo assetto finanziario e strategico. La fase di declino o rinnovamento è caratterizzata da una negativa crescita e da una ridotta redditività, ma anche da una possibile opportunità di trasformazione e innovazione.

La chiusura è la fase finale del ciclo di vita dell’azienda, in cui questa decide di cessare la propria attività per vari motivi, come la mancanza di domanda, la concorrenza, i problemi finanziari, le dispute legali o la volontà dei proprietari. In questa fase, l’azienda deve liquidare i suoi beni, saldare i suoi debiti e obblighi, chiudere i rapporti con i clienti e i fornitori e gestire le conseguenze sociali ed economiche della sua uscita dal mercato. La chiusura è una fase inevitabile per alcune aziende, ma può essere anche una scelta volontaria e consapevole per altre.

Nel prossimo articolo parleremo della prima fase di vita dell’azienda: la fase di start up.

A cura di Egidio Veronesi

Negli ultimi articoli, abbiamo esplorato i concetti chiave del Non Disclosure Agreement (NDA), della Due Diligence e del Closing delle trattative. Oggi, continueremo questo viaggio approfondendo un aspetto cruciale ma spesso sottovalutato: gli “obblighi” di informativa post acquisizione d’azienda.

L’informativa post acquisizione è fondamentale per garantire una transizione fluida e trasparente tra l’acquirente e l’acquisito. Questo processo non solo protegge gli interessi di entrambe le parti, ma assicura anche che tutte le informazioni rilevanti vengano comunicate tempestivamente per evitare malintesi e potenziali conflitti futuri.

• Comunicazioni agli stakeholder interni:
  • Dipendenti: È essenziale informare i dipendenti circa i cambiamenti nella struttura aziendale, nelle politiche interne e nelle condizioni di lavoro. Questo aiuta a mantenere un clima di fiducia e a evitare il turnover.
  • Dirigenza e manager: La nuova dirigenza deve essere informata dettagliatamente sulle operazioni quotidiane, in modo che possano mantenere la continuità e l’efficienza operativa. Allo stesso modo, è essenziale che siano pienamente consapevoli delle strategie a lungo termine e delle aspettative di performance.

• Comunicazioni agli stakeholder esterni:
  • Clienti: Informare i clienti sull’acquisizione può contribuire a mantenere la loro fiducia e continuità nel rapporto commerciale.
  • Fornitori e partner commerciali: Essere trasparenti con i fornitori e i partner aiuta a mantenere relazioni di collaborazione solide e a evitare interruzioni nella catena di fornitura.

• Autorità Regolatorie: Molti settori richiedono che le acquisizioni siano notificate alle autorità competenti. È fondamentale rispettare queste normative per evitare sanzioni e problemi legali.

• Compliance Finanziaria:
  • Obblighi fiscali: È fondamentale aggiornare le dichiarazioni fiscali per riflettere la nuova struttura aziendale post acquisizione. Questo include la gestione delle imposte indirette, delle tasse sui beni acquisiti e di altre imposte rilevanti.
  • Rapporti con banche e istituti di credito: È essenziale informare banche, società di leasing e altri istituti di credito riguardo alla nuova struttura dell’azienda. Questo perché potrebbe essere necessario rinegoziare i termini di credito, le garanzie e i covenants finanziari.

• Piani di comunicazione strutturati: Elaborare un piano di comunicazione dettagliato che copra tutte le fasi post acquisizione, identificando chi, cosa, quando e come informare.
• Utilizzo di tecnologia e software: Implementare software di gestione delle comunicazioni può facilitare il monitoraggio e l’esecuzione delle attività di informazione.
• Formazione e workshop: Organizzare sessioni di formazione per i dipendenti e la dirigenza può aiutare a chiarire dubbi e a garantire che tutti siano allineati sugli obiettivi e le procedure post acquisizione.

In conclusione, gli “obblighi” (non legali) di informativa post acquisizione d’azienda sono una componente essenziale per il successo a lungo termine di qualsiasi operazione di fusione o acquisizione. La trasparenza, la comunicazione tempestiva e la conformità alle normative sono i pilastri su cui si costruisce una transizione senza intoppi e una crescita sostenibile.

A cura di Andrea Bergonzoni

Il “closing” è l’ultima fase delle attività che si fanno quando viene trasferita un’azienda o si trasferiscono le quote di una società. Il termine significa “chiusura”, ovvero ultimazione delle attività di acquisizione.

Quindi schematicamente le attività che si fanno sono nell’ordine:

• Nda (accordo di riservatezza);
• Trattative;
• Due diligence;
• Closing.

La fase di closing è l’ultima tappa nel processo di cessione di un’azienda o di quote di una società. Questa fase segue la due diligence e la negoziazione del contratto di acquisto e prevede l’esecuzione degli accordi finali e il trasferimento effettivo della proprietà.

I passaggi più importanti di questa fase sono:

Firma del Contratto:

La firma del contratto di cessione rappresenta l’impegno legale definitivo tra le parti. È essenziale che il contratto sia redatto con precisione e che rifletta tutti gli accordi raggiunti durante la negoziazione. Le parti possono decidere di avvalersi di notai o avvocati per garantire la correttezza formale e sostanziale del contratto.

Pagamento:

Il pagamento può essere effettuato in un’unica soluzione o attraverso rate prestabilite. In alcuni casi, può essere prevista una clausola di “earn-out”, dove una parte del pagamento è subordinata al raggiungimento di determinati obiettivi da parte dell’azienda acquisita. È importante che tutte le modalità di pagamento siano chiaramente definite e sicure per entrambe le parti. Nel contratto, inoltre, devono essere indicate anche alcune clausole “di garanzia” volte a tutelare l’acquirente nel caso insorgessero debiti non conosciuti all’atto del trasferimento. In tali casi la clausola di garanzia prevede la restituzione di parte del prezzo, nel limite dei debiti insorti, o addirittura il rimborso totale del prezzo o la retrocessione dell’azienda o delle quote sociali.

Trasferimento di Proprietà:

Il trasferimento di proprietà è l’atto ufficiale con il quale si trasferisce la proprietà. È obbligatoriamente un atto notarile:

• atto pubblico se si tratta di cessione di azienda o cessione di quote di società di persone;
• scrittura privata autenticata depositata da un commercialista abilitato se si tratta di quote di società a responsabilità limitata.

L’atto viene registrato e depositato al Registro delle imprese (presso la Camera di commercio) o altri enti pubblici. M&W VERONESI E ASSOCIATI è soggetto abilitato a gestire e depositare la cessione di quote di società di capitali.

Potrebbero essere necessari ulteriori documenti, come atti di trasferimento o certificati azionari, a seconda della natura dell’azienda o delle quote oggetto di cessione.

Adempimenti Legali:

Gli adempimenti legali, se necessario, includono la notifica o l’approvazione da parte di autorità regolatorie. Le parti devono assicurarsi di rispettare tutte le leggi e regolamenti applicabili, inclusi quelli relativi alla concorrenza e al trasferimento di licenze o permessi.

Comunicazione:

Una comunicazione efficace è fondamentale per mantenere la fiducia di dipendenti, clienti e fornitori. È consigliabile preparare un piano di comunicazione che includa tempi e modalità per informare tutte le parti interessate.

A cura di Egidio Veronesi