Cosa deve sapere un buon imprenditore

Quando guidiamo un’automobile, non abbiamo bisogno di aprire il cofano per sapere se il motore funziona bene. E’ sufficiente, infatti, guardare il quadro strumenti: il contagiri, la temperatura dell’acqua, la spia dell’olio, il livello del carburante. Ogni strumento ci dà un’informazione diversa, ma tutti insieme ci dicono se possiamo continuare a guidare tranquilli o se dobbiamo fermarci.

Il cruscotto di controllo aziendale funziona esattamente allo stesso modo. Invece di contagiri e livello carburante, abbiamo indicatori finanziari, patrimoniali ed economici. Ciascuno può essere rappresentato come un “quadrante” con zone di colore verde, giallo e rosso, esattamente come le spie di un’automobile.

Osservati insieme e monitorati nel tempo, ci dicono se l’azienda sta andando nella direzione giusta oppure se qualcosa richiede la nostra attenzione.

Un aspetto fondamentale da sottolineare: gli indicatori presentati non sono rigidi né immutabili. Al contrario, sono intercambiabili e personalizzabili.

Ogni azienda ha le proprie caratteristiche, il proprio settore, le proprie criticità. Un’impresa manifatturiera avrà esigenze di monitoraggio diverse da un’azienda di servizi. Un’attività stagionale necessiterà di indicatori diversi rispetto a un’azienda con ricavi costanti durante l’anno.

Partendo dal nostro cruscotto di base, potremo scegliere indicatori diversi, più adatti alle caratteristiche specifiche della nostra azienda, al fine di monitorarne al meglio l’andamento. Ad esempio:

• un’azienda con forte stagionalità potrebbe aggiungere un indicatore sul rapporto tra fatturato e budget previsionale;
• un’impresa con elevato magazzino potrebbe monitorare la rotazione delle scorte;
• un’azienda con molti dipendenti potrebbe inserire il costo del lavoro in rapporto al fatturato;
• un’attività commerciale potrebbe privilegiare il margine operativo e la redditività per punto vendita.

Poi si potrebbero inserire alcuni indicatori extracontabili, molto utili quali ad esempio: n° di reclami dei clienti, rapporto tra nuovi clienti acquisiti e clienti persi, andamento del portafoglio ordini, giorni di copertura della produzione con gli ordini già acquisiti e via di seguito.

L’importante è che il cruscotto sia semplice, di immediata lettura, e aggiornato con regolarità. Non serve un sistema complesso; serve uno strumento che l’imprenditore guardi ogni mese, come guarda il quadro strumenti della propria auto ogni volta che si mette alla guida.

Come abbiamo già sottolineato negli articoli precedenti, un singolo dato, preso isolatamente, fornisce poche informazioni. La vera forza del cruscotto sta nel confronto nel tempo: il dato del mese corrente accostato a quello del mese precedente e, soprattutto, allo stesso mese dell’anno precedente.

È il trend che racconta la storia. Una liquidità di € 285.000 può sembrare un buon dato; tuttavia, se dodici mesi prima era di € 310.000 e sei mesi prima di € 298.000, la traiettoria mostra che qualcosa sta cambiando. Inoltre, se contemporaneamente i giorni di incasso aumentano e quelli di pagamento si allungano, il cruscotto ci mostra un quadro chiaro: l’azienda sta rallentando e serve intervenire.

Il cruscotto di controllo aziendale è uno strumento di prevenzione, non di cura. Serve a individuare tempestivamente i problemi, quando è ancora possibile intervenire in modo efficace.

Come per l’automobile, il momento migliore per occuparsi del motore non è quando ci si ferma in autostrada, ma quando l’indicatore della temperatura inizia a salire appena un po’ più del solito.

Il nostro studio è a disposizione per aiutarvi a costruire il cruscotto di controllo più adatto alla vostra realtà aziendale. Perché conoscere i propri numeri non è un obbligo normativo: è il primo atto di responsabilità verso la propria impresa.

A cura di Egidio Veronesi

Nei tre articoli precedenti abbiamo esplorato, uno alla volta, gli indicatori dell’andamento finanziario, quelli patrimoniali e quelli economici. In ciascun caso abbiamo proposto prospetti, formule e chiavi di lettura pensate per chi gestisce un’impresa e vuole capire i numeri senza dover diventare un analista finanziario o perdere troppo tempo.

Ora la domanda naturale è: se devo porre attenzione solo a pochi elementi, quali scelgo?

La realtà di un piccolo o medio imprenditore è caratterizzata da tempi sempre limitati: l’officina, i clienti, i cantieri, le scadenze. L’idea di predisporre un report mensile con trenta indicatori spaventa — e giustamente. Il rischio concreto è che il report venga trascurato e perda la sua utilità. È preferibile, invece, adottare un sistema più essenziale ma costante: meglio monitorare ogni mese pochi indicatori realmente significativi, piuttosto che disporre di molti dati che finiscono per non essere mai analizzati.

Abbiamo selezionato sette indicatori che, presi insieme, restituiscono un quadro sintetico ma significativo della salute dell’azienda. Li abbiamo divisi in due aree: quella finanziario-patrimoniale e quella economica.

I primi tre indicatori rispondono alle domande fondamentali sulla solidità e sulla liquidità: quanta cassa ho, quanto devo, quanto velocemente incasso.

• Posizione finanziaria netta (PFN). È il saldo tra i debiti finanziari (mutui, finanziamenti, leasing) e la liquidità disponibile (conti correnti, cassa, depositi). Se è negativa, l’azienda ha più debiti finanziari che risorse liquide. Se è positiva, dispone di un margine. Il dato in sé conta, ma conta ancora di più come si muove nel tempo: una PFN che peggiora mese dopo mese è un segnale che non va ignorato.
• Posizione bancaria complessiva. E’ fondamentale avere una visione unitaria di tutti i rapporti bancari — saldi dei conti correnti, linee di anticipo fatture utilizzate, fidi in essere — . L’obiettivo è ottenere un dato sintetico e costantemente aggiornato, che permetta di rispondere alla domanda più semplice e importante: quanto sono esposto verso le banche, tutto compreso? Molti imprenditori lo sanno a memoria, ma “a memoria” non basta quando i rapporti sono tre o quattro e le linee di credito si muovono ogni giorno.
• Durata media dei crediti (DSO). Questo indicatore misura quanti giorni passano, in media, dalla fattura all’incasso. Non esiste un valore giusto in assoluto — dipende dal settore, dai contratti, dal tipo di clientela — ma esiste un trend giusto: stabile o in discesa. Se il DSO sale costantemente, i clienti pagano più lentamente e la cassa ne risente. È uno degli indicatori più sottovalutati ma più utili, per comprendere l’efficacia dell’azienda nella gestione e nel recupero dei crediti.

I quattro indicatori economici rispondono a una domanda diversa: la mia attività produce margine sufficiente? E dove lo perdo?

• Margine operativo lordo (MOL) in valore assoluto. È quello che resta dei ricavi dopo aver pagato i costi operativi, ma prima degli ammortamenti, degli oneri finanziari e delle imposte. È il motore dell’impresa: se il MOL è positivo e cresce, l’azienda genera risorse. Se cala o diventa negativo, qualsiasi altra analisi è secondaria ed occorre intervenire.
• MOL % sui ricavi. Il valore assoluto del MOL va sempre rapportato ai ricavi. Un’azienda che fattura tre milioni e genera 300.000 euro di MOL ha una marginalità del 10%: è dunque un’impresa sana, ma non tale da potersi permettere grandi errori. Il dato percentuale permette di confrontare periodi diversi e di capire se il margine regge anche quando il fatturato si muove.
• Incidenza percentuale dei costi diretti. Questo indicatore misura il peso degli acquisti di materie prime, merci e servizi direttamente legati alla produzione rispetto ai ricavi. Se questa percentuale sale e i prezzi di vendita non salgono, di conseguenza il margine si erode.
• Incidenza percentuale dei costi del personale. Il costo del lavoro è la voce più rigida del conto economico: non si può ridurre da un mese all’altro. Proprio per questo motivo, deve essere monitorato con attenzione. Se i ricavi calano e il costo del personale resta fermo, l’incidenza percentuale sale automaticamente e il margine si comprime. Osservare tempestivamente questo indicatore, mese dopo mese, consente di intervenire in modo consapevole e preventivo, evitando di rilevare il problema soltanto in sede di consuntivo.

Nella tabella che segue abbiamo riunito i sette indicatori in un unico prospetto. Per ciascuno, indichiamo la formula di calcolo semplificata, lo spazio per il dato del mese corrente e quello dello stesso mese dell’anno precedente.

Solo il confronto nel tempo trasforma un numero in un’informazione.

Il prospetto è volutamente semplice: non servono colori né grafici elaborati; sono sufficienti i numeri e la costanza di compilarlo ogni mese. Con il tempo, la serie storica parlerà da sola.

Siamo consapevoli che questa selezione rappresenta una sintesi essenziale e non esaustiva. Restano esclusi indicatori che un’analista considererebbe rilevanti come il current ratio, il ciclo di conversione del capitale circolante, il punto di pareggio o la copertura degli oneri finanziari.

Tuttavia, l’obiettivo non è costruire un cruscotto perfetto, ma costruire un cruscotto che si usa davvero, costituito da sette indicatori che un imprenditore può leggere in dieci minuti, ogni mese, senza bisogno di un software dedicato. (Se serve, un foglio di calcolo è più che sufficiente).

Comprendere per tempo ciò che sta accadendo all’interno dell’azienda è ciò che conta davvero e ciò che permette di intervenire tempestivamente in caso di problemi. Inoltre, possiamo confrontare gli indicatori con quelli dei nostri concorrenti per rispondere alla domanda: Siamo abbastanza bravi? Siamo nella media? Siamo meglio o peggio degli altri?

A cura di Egidio Veronesi

Sapere che la cassa è stabile e che il patrimonio è solido è essenziale, ma non basta per capire se l’azienda sta andando nella direzione giusta. La reale situazione di un’impresa si legge nel conto economico: dall’andamento dei ricavi, dal peso dei costi e dalla capacità di generare utili e margini.

Gli indicatori economici traducono queste dinamiche in numeri confrontabili nel tempo, utili per verificare se gli obiettivi aziendali vengono raggiunti. Pochi indicatori, ma scelti bene, permettono di avere una visione chiara dell’andamento dell’azienda.

Il primo indicatore da osservare ogni mese è l’andamento dei ricavi. Non conta il valore assoluto, ma il confronto con il budget previsto (previsioni) e con lo stesso periodo dell’anno precedente. Il confronto con il budget permette di capire se l’azienda sta raggiungendo gli obiettivi fissati; il confronto con l’anno precedente rivela la direzione di marcia reale, al netto delle aspettative.

Uno scostamento negativo consistente — superiore al 5–10% rispetto al budget — merita un’analisi: è frutto di un rallentamento del mercato, di un cliente perso, di un problema commerciale? La risposta orienta le azioni correttive.

I ricavi da soli non sono sufficienti per capire se l’azienda sta andando bene: ciò che conta davvero è quanto rimane dopo aver sostenuto i costi. Per questo è utile monitorare non i valori assoluti, ma l’incidenza percentuale sui ricavi di tre voci chiave.

Il costo delle materie prime segnala l’efficienza del processo produttivo e l’esposizione alle oscillazioni dei prezzi: se sale senza che siano aumentati i ricavi, la marginalità si comprime.

Il costo del personale misura la produttività: un’incidenza stabile o in calo, a parità di ricavi, indica che la struttura è efficiente.

Le spese generali, infine, sono spesso le più trascurate — ma un loro aumento progressivo, non accompagnato da una crescita proporzionale del fatturato, è un segnale da non ignorare.

La marginalità industriale — ottenuta sottraendo ai ricavi il costo del venduto (materie prime, lavorazioni, manodopera diretta) — indica quanto l’azienda guadagna prima ancora di considerare struttura, commerciale e finanza. È il margine più vicino al cuore del business: se scende, il problema è nel processo produttivo o nei prezzi di vendita.

L’EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation) aggiunge un livello di lettura: misura la capacità dell’azienda di generare cassa dalla gestione ordinaria, depurata da ammortamenti e oneri finanziari. Un EBITDA stabile o in crescita, anche in presenza di utili bassi, indica che la struttura operativa funziona; un EBITDA in contrazione è un segnale d’allerta precoce.

Le scorte rappresentano liquidità immobilizzata: si tratta di merce acquistata (o prodotta) che non ha ancora generato un ricavo. L’indice di rotazione misura quante volte nel periodo il magazzino si «rinnova» — ovvero il rapporto tra il costo del venduto e il valore medio delle scorte.

Una rotazione bassa significa che il magazzino è eccessivo rispetto alle vendite: si immobilizza cassa, si aumenta il rischio di obsolescenza e si appesantisce il capitale circolante. Monitorarla nel tempo permette di individuare eccessi di scorte prima che diventino un problema di liquidità.

La tabella che segue raccoglie i cinque indicatori nella loro forma essenziale: come si calcolano, cosa segnalano e quando accendere una spia.

Anche in questo caso, il valore non sta nel singolo numero: sta nel confronto nel tempo. Un EBITDA che si assottiglia trimestre dopo trimestre, un costo delle materie prime che sale progressivamente, scorte che si accumulano senza che crescano i ricavi — sono segnali che, letti insieme, raccontano come sta cambiando la redditività dell’azienda. Coglierli in anticipo significa avere il tempo di intervenire.

Nel prossimo e ultimo articolo della serie, presenteremo il cruscotto riepilogativo: un unico prospetto che raccoglie tutti gli indicatori — di liquidità, patrimoniali ed economici — per tenere sotto controllo l’andamento dell’azienda con un colpo d’occhio.

A cura di Egidio Veronesi

Il report mensile e il prospetto degli indicatori finanziari di cui abbiamo parlato negli articoli precedenti ci danno importanti indicazioni, ma da soli non bastano: sono strumenti utili, però fotografano soprattutto il presente. Rimane, infatti, una seconda domanda, altrettanto importante: quanto è solida la struttura dell’impresa?

Un’azienda può attraversare un momento di tensione di cassa, pur essendo patrimonialmente robusta. Oppure — ed è il caso più insidioso — mostrare saldi bancari rassicuranti mentre la propria struttura finanziaria si sta lentamente deteriorando.

Per rispondere a questa domanda sono sufficienti pochi indicatori, da calcolare ogni trimestre partendo dai dati contabili. Non servono software particolari: è sufficiente avere lo stato patrimoniale aggiornato e qualche minuto per compilare un foglio di calcolo.

Gli indicatori di liquidità cambiano ogni settimana: i saldi bancari, le fatture in scadenza, i pagamenti in arrivo. Gli indicatori patrimoniali, invece, si muovono lentamente: riflettono scelte accumulate nel tempo — quanti utili sono stati reinvestiti, quanto debito è stato contratto, quanto capitale è stato prelevato. Monitorarli ogni tre mesi è sufficiente per cogliere le tendenze in tempo utile, senza appesantire inutilmente la gestione amministrativa.

La tabella che segue presenta i tre indicatori nella loro forma più semplice. Per ognuno viene riportato: come si calcola, cosa ci racconta e a quale soglia accendere una spia.

Come sempre, il valore di questi indicatori non emerge da un singolo calcolo: emerge dal confronto nel tempo. Un patrimonio netto che scende di trimestre in trimestre, una PFN che cresce senza che crescano gli utili — sono segnali che, considerati insieme, raccontano una storia. E vale la pena leggerla per correre per tempo ai ripari.

Spesso aziende con i conti bancari in ordine, i fornitori pagati e le imposte versate stanno, in realtà, maturando una crisi. È il caso classico delle aziende che hanno libero accesso al credito e si indebitano per mantenere la liquidità corrente: l’imprenditore paga tutti e si sente tranquillo. Tuttavia, la PFN non può che peggiorare; solo se monitorata darà l’allarme per tempo.

Nel prossimo articolo affronteremo gli indicatori economici. Concluderemo poi la serie con un prospetto riepilogativo che raccoglie tutti gli elementi da monitorare: un vero e proprio cruscotto per tenere sotto controllo l’andamento dell’azienda.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo della scorsa settimana abbiamo introdotto un semplice report mensile di liquidità: i saldi bancari e la cassa (sezione A), le linee di smobilizzo crediti (sezione B) e i debiti finanziari residui (sezione C). La loro sintesi — la Posizione Finanziaria Netta — ci restituisce una misura chiara e aggiornata la situazione finanziaria dell’azienda.

Tale report è già utile, ma presenta un limite: fotografa la liquidità disponibile senza illuminare le due principali leve che la determinano — quanto ci pagano i clienti e con quale puntualità, e quanto stiamo pagando fornitori, Erario e istituti previdenziali. Aggiungere queste informazioni non complica il report: lo rende semplicemente più leggibile.

Oggi presentiamo tre nuove sezioni da integrare nel prospetto mensile già esistente.

Il primo blocco da aggiungere riguarda i crediti commerciali. L’obiettivo non è fare una riconciliazione contabile, ma rispondere ogni mese a tre domande: quanto ci devono i clienti? quanto di questo importo ha già superato la scadenza? da quanto tempo ha superato la scadenza?

Gli indicatori da inserire sono:

• Totale crediti a valore nominale, con separata indicazione degli scaduti articolati per fasce di anzianità (1-30, 31-60, 61-90, oltre 90 giorni).
• Percentuale di scaduto sul totale. Misura il peso del ritardo sull’intero portafoglio clienti. Una percentuale in crescita mese dopo mese è un segnale da non sottovalutare.
• DSO (Days Sales Outstanding), ossia i giorni medi di incasso, calcolati come rapporto tra crediti totali e fatturato medio giornaliero. Se il DSO cresce mentre la cassa scende, la forbice tra uscite e incassi si sta allargando e non va bene.

I debiti verso i fornitori, nei termini concordati, sono fisiologici. Il problema nasce quando i ritardi diventano sistematici: non più una scelta, ma una necessità. Monitorarli con la stessa logica dei crediti clienti permette di distinguere i due casi.

Gli indicatori da inserire sono:

• Totale debiti verso fornitori, con separata indicazione degli scaduti per fasce di anzianità (1-30, 31-60, 61-90, oltre 90 giorni).
• Percentuale di scaduto sul totale, ossia il corrispettivo dell’indicatore visto per i crediti. Se cresce insieme al calo dei saldi bancari, il quadro è coerente e richiede attenzione.
• DPO (Days Payable Outstanding), ossia i giorni medi di pagamento ai fornitori. Un DPO in crescita senza accordi espliciti significa semplicemente che si sta pagando in ritardo e rappresenta un ulteriore elemento negativo.

I debiti fiscali e previdenziali meritano una sezione separata. A differenza dei debiti verso i fornitori, le scadenze con l’Erario e gli enti previdenziali non si negoziano: i ritardi producono sanzioni e interessi automaticamente, e gli strumenti di recupero coattivo sono rapidi. Tenerli visibili nel report — distinti tra debiti regolari, scaduti e rateizzati — è il primo passo per governare questo rischio.

Gli indicatori da inserire sono:

• Debiti regolari: IVA del periodo, ritenute da versare, contributi in scadenza, acconti IRES e IRAP già contabilizzati. Tenerli visibili aiuta a pianificare le uscite nei giorni di scadenza.
• Debiti scaduti, ossia importi che avrebbero dovuto essere versati e non lo sono stati. La sola presenza di questa voce, confermata nel tempo, è un segnale di tensione finanziaria seria.
• Rateizzazioni in essere. Ogni piano di dilazione con l’Agenzia delle Entrate o l’INPS va indicato con numero del piano, scadenza complessiva e importo della rata mensile. La rata non pagata può decadere l’intero piano e rendere immediatamente esigibile il debito residuo.

Di seguito il prospetto mensile completo, con le tre nuove sezioni integrate a quelle già esistenti. Come sempre, la colonna di confronto con lo stesso mese dell’anno precedente è parte integrante dello strumento: è il confronto nel tempo — non il singolo dato — che trasforma i numeri in informazioni utili.

Il prospetto completo da importanti indicazioni, specie se viene seguito nel tempo. Può apparire impegnativo calcolarlo ogni mese; tuttavia, con un buon automatismo, la compilazione può essere quasi automatica. Può ovviamente essere semplificato sulla base delle esigenze dell’azienda.

Con questo aggiornamento il report di liquidità è completo.

Nel prossimo appuntamento affronteremo la seconda dimensione del monitoraggio: gli indicatori patrimoniali. Pochi indici, semplici da calcolare, capaci di rispondere a una domanda diversa ma complementare: quanto è solida la struttura dell’impresa? La liquidità dice come si sta oggi, ma il patrimonio dice quanto si è forti per reggere gli urti di domani.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo precedente abbiamo parlato dei segnali silenziosi della crisi: quei piccoli indicatori che, letti nel tempo, disegnano una traiettoria. Abbiamo concluso con una domanda precisa: «se la mia azienda stesse entrando in crisi, lo saprei?»

Oggi compiamo un passo ulteriore. Non parleremo di modelli complessi, né di software costosi, ma di un’attività semplice, alla portata di ogni imprenditore, di ogni impresa, anche la più piccola: costruire un report finanziario mensile che fotografi, mese dopo mese, lo stato di salute della liquidità aziendale.

Il bilancio d’esercizio arriva una volta all’anno, spesso mesi dopo la chiusura. Le situazioni contabili infra-annuali, quando vengono fatte, richiedono tempo e risorse. Nel frattempo, l’azienda vive, incassa, paga, si indebita. Senza uno strumento di osservazione periodico, il rischio concreto è accorgersi troppo tardi che qualcosa sta cambiando.

Un semplice prospetto mensile — compilato con i dati estratti dagli estratti conto bancari e dalla contabilità — consente di monitorare nel tempo tre aree fondamentali: la posizione di cassa, l’utilizzo dei conti di smobilizzo crediti e il peso dei debiti finanziari residui. Tre informazioni che, insieme, restituiscono un quadro immediato e leggibile della situazione finanziaria.

Il prospetto che proponiamo è volutamente elementare. Non serve una laurea in economia per leggerlo e non servono software particolari per compilarlo: basta un foglio di calcolo. L’aspetto più importante è la costanza: compilarlo ogni mese, con lo stesso criterio ed affiancare sempre il dato dello stesso mese dell’anno precedente, per avere un confronto immediato e capire la direzione del trend.

Ecco un esempio di come potrebbe essere strutturato:

La sezione A raccoglie i saldi di tutti i conti correnti operativi e della cassa. È la fotografia della liquidità immediatamente disponibile: il denaro che l’azienda ha, qui e ora, per fare fronte ai pagamenti correnti.

La sezione B mostra i saldi dei conti di smobilizzo, ovvero le linee di credito utilizzate per anticipare l’incasso dei crediti commerciali (anticipo fatture, salvo buon fine, anticipo export). Un utilizzo crescente di queste linee, mese dopo mese, è un segnale da non sottovalutare: può indicare che i clienti pagano più lentamente o che l’azienda ha bisogno di anticipare incassi futuri per far fronte a impegni presenti.

La sezione C elenca i debiti residui in conto capitale di mutui, finanziamenti e leasing. Qui non interessa la rata, ma il capitale ancora da restituire: il peso complessivo dell’indebitamento a medio-lungo termine.

L’ultima riga — la posizione finanziaria netta — è il risultato sintetico: liquidità disponibile (A), più crediti smobilizzati (B), meno debiti finanziari residui (C). Un numero che, analizzato nel tempo, fornisce evidenze ben più affidabili delle semplici percezioni.

Il dato del singolo mese, considerato singolarmente, ha un valore limitato; tuttavia se confrontato con lo stesso periodo dell’anno precedente, inizia a raccontare una storia.

Se, ad esempio, la cassa a marzo 2026 è di 50.000 euro e a marzo 2025 era di 85.000, occorre porsi una domanda. Se, allo stesso tempo, i debiti residui crescono mentre la cassa si assottiglia, il segnale diventa ancora più evidente. Il confronto anno su anno elimina le distorsioni stagionali e restituisce la tendenza reale.

I numeri in tabella sono indispensabili, ma un grafico li rende immediatamente leggibili. Il suggerimento è semplice: accanto al prospetto mensile, costruire un grafico a linee dei saldi complessivi degli ultimi dodici mesi (il totale della sezione A, o meglio ancora la posizione finanziaria netta). E’ sufficente un grafico lineare con i mesi sull’asse orizzontale e gli importi su quello verticale.

Sullo stesso grafico — o su un secondo grafico affiancato — occorre riportare la stessa curva riferita ai dodici mesi corrispondenti dell’anno precedente. Questo confronto visivo è potentissimo: due linee che si muovono in parallelo raccontano stabilità; una linea che scende mentre l’altra era piatta o in salita racconta un deterioramento in corso, a volte più eloquente di qualsiasi tabella.

Anche in questo caso non servono strumenti sofisticati: il foglio di calcolo che già contiene i dati del prospetto può generare questi grafici in pochi minuti. L’importante è aggiornarlo ogni mese, insieme alla tabella, perché è la continuità nel tempo che trasforma un semplice numero in un’informazione strategica.

La liquidità non esaurisce il quadro della salute aziendale. Un’azienda può avere cassa abbondante e nascondere problemi strutturali nei margini, nella redditività, nella composizione del patrimonio. Allo stesso modo, un’azienda può attraversare un momento di tensione finanziaria temporanea senza che questo significhi crisi.

Però, tra tutti gli indicatori, il deterioramento della liquidità è quello che si manifesta per primo e che l’imprenditore può osservare con più immediatezza. Quando i saldi di conto corrente calano mese dopo mese, quando l’utilizzo delle linee di smobilizzo aumenta costantemente, quando il debito residuo cresce invece di ridursi, si tratta di segnali che non vanno ignorati.

Un singolo mese negativo non è una condanna; tuttavia se il trend si conferma nei due o tre mesi successivi occorre fermarsi, analizzare le cause e, se necessario, chiedere aiuto ad un professionista prima che il margine di manovra si riduca.

Il report che abbiamo presentato è un primo strumento, semplice ma efficace. Non richiede competenze specialistiche e può essere compilato in meno di un’ora al mese: l’importante è iniziare.

A cura di Egidio Veronesi

Questa settimana iniziamo a entrare nei meccanismi dell’azienda, soffermandoci su un aspetto spesso sottovalutato: l’attenzione quotidiana ad alcuni indicatori fondamentali, in grado di segnalare lo stato di salute dell’azienda e di cogliere tempestivamente eventuali segnali di peggioramento.

Negli studi dei commercialisti si ripete frequentemente una scena: l’imprenditore entra e afferma: «Ho qualche problema di liquidità, ma è temporaneo. Appena passa questo momento, ci riprendiamo.»

Analizzando i bilanci degli ultimi tre anni, il commercialista però comprende subito che quel “momento difficile” ha radici molto più profonde di quanto l’imprenditore voglia ammettere. Questa dinamica ha un nome: negazione (o sottovalutazione) della crisi. Si tratta probabilmente della causa più sottovalutata di liquidazione giudiziale in Italia.

Il primo equivoco da sfatare: la crisi non si manifesta nel giorno in cui la banca revoca il fido o quando l’imprenditore non riesce più a pagare i fornitori. Quella è la crisi conclamata — l’ultimo atto di un deterioramento che si è sviluppato per anni, silenziosamente.

Gli studiosi definiscono questo processo “dinamica involutiva”: un percorso che attraversa quattro fasi, ognuna più grave della precedente.

Tutto sembra funzionare, ma sotto la superficie si accumulano piccole disfunzioni: troppo stock, processi mai aggiornati, risposte lente ai cambiamenti del mercato, perdita di clienti superiore a quelli nuovi acquisiti ecc.. Si tratta di segnali che presi singolarmente sembrano innocui, Insieme, corrodono le fondamenta.

I margini si assottigliano, arriva la prima perdita. Scatta la razionalizzazione: «Anno difficile, guerra, inflazione, l’anno prossimo recuperiamo.» Una perdita isolata non è una condanna; tuttavia lo diventa quando si ripete, quando deriva da problemi strutturali, quando erode la capacità futura di produrre reddito.

Le perdite divorano la liquidità: l’azienda fatica a pagare fornitori, rate del mutuo, leasing, contributi e tasse. La crisi esce dall’azienda e diventa visibile all’esterno. L’errore più comune? Pensare che nuovi finanziamenti risolvano il problema. Se i problemi economici non sono risolti, aggiungere debito è come spegnere un incendio con la benzina.

Le passività superano le attività. Il patrimonio è negativo. Le opzioni si contano sulle dita di una mano e nessuna è piacevole.

Se le fasi sono chiare, perché tante aziende arrivano all’ultimo (e troppo tardi) prima di chiedere aiuto? La risposta è spesso psicologica: l’imprenditore tende ad identificarsi con la propria azienda.

Ammettere la crisi significa ammettere una sconfitta personale. Per questo motivo si minimizza, si procrastina, si attribuisce tutto a cause esterne. I segnali deboli vengono negati o reinterpretati. Quando si chiede finalmente aiuto, il margine di manovra è già drasticamente ristretto.

I tempi di incasso si allungano. Il magazzino cresce senza una crescita proporzionale delle vendite. I margini si riducono trimestre dopo trimestre. Nonostante tutto ciò, c’è sempre una spiegazione puntuale.

Si usano linee di credito a breve per finanziare investimenti strutturali. Si ritardano i pagamenti fiscali. I dipendenti migliori se ne vanno. Nessuno di questi segnali, da solo, è una condanna. Osservati nel loro insieme, e soprattutto nel tempo, delineano una traiettoria precisa.

Se sei un imprenditore e hai letto fin qui, il suggerimento è uno solo: indipendentemente dal fatto che l’azienda stia andando bene, meno bene o si trovi in una fase di apparente stabilità, se non è mai stata effettuata una valutazione adeguata dei sistemi di monitoraggio dell’andamento aziendale, è necessario intervenire.

Occorre adottare adeguati assetti organizzativi come previsto dalla legge, non solo per salvaguardare il valore dell’azienda, ma anche per adottare le necessarie misure correttive, eventualmente con l’aiuto di consulenti esperti in materia.

In definitiva la domanda giusta che ogni imprenditore deve farsi non è «la mia azienda è in crisi?».

La domanda giusta è: «se stesse entrando in crisi, lo saprei?»

A cura di Elisa Ghelfi

Questa settimana iniziamo un percorso cambiando il punto di vista: non più cosa deve sapere un buon imprenditore, ma cosa deve fare un buon consulente per essergli veramente utile.

Quando l’imprenditore si confronta con il proprio consulente — sia in una fase di crescita, sia quando avverte che qualcosa non sta funzionando — il punto di partenza non può essere la soluzione ma la conoscenza.

Non esistono ricette universali. Esistono imprese, ognuna con la propria storia, il proprio mercato, le proprie fragilità e i propri punti di forza. Prima di qualsiasi valutazione, prima di qualsiasi indirizzo strategico, occorre una fotografia oggettiva e approfondita della realtà aziendale.

La prima attività del percorso si chiama Comprensione. L’obiettivo è comprendere l’azienda attraverso ciò che i numeri dicono in modo oggettivo — non attraverso le sole percezioni di chi la vive dall’interno.

Si parte dall’analisi dell’andamento storico: almeno tre, spesso cinque anni di dati, considerando fatturato, redditività, struttura dei costi, peso dell’indebitamento, capacità di generare cassa. Si cercano tendenze, discontinuità, segnali deboli, che spesso sfuggono quando si è immersi nell’operatività quotidiana.

I numeri raccontano molto, ma non tutto. Per questo motivo, la fase di Comprensione passa necessariamente attraverso il dialogo diretto con le persone che l’impresa la conoscono dall’interno. Si tratta di interviste strutturate con l’imprenditore e con le figure che ricoprono posizioni chiave: dal responsabile commerciale al direttore operativo, dal responsabile amministrativo a chi gestisce i rapporti con fornitori e clienti strategici.

Queste conversazioni permettono di mettere in luce ciò che i bilanci non possono mostrare: le tensioni latenti, le opportunità non ancora valorizzate, le dinamiche competitive percepite sul campo, i punti di forza che l’impresa non ha mai formalizzato. Il dialogo non è un accessorio dell’analisi: ne è parte integrante.

All’analisi interna si affianca una lettura del contesto esterno: le dinamiche del settore, le tendenze in atto, le prospettive future. Il comparto è in crescita o in contrazione? Esistono pressioni normative, tecnologiche o competitive destinate a cambiare le regole del gioco nei prossimi anni?

Sono domande non teoriche: sono esattamente quelle a cui ogni imprenditore dovrebbe poter rispondere, con dati, non con sensazioni.

Tra gli elementi più significativi della fase di Comprensione c’è il benchmark competitivo. Non si tratta di un confronto con campioni statistici anonimi, ma con le aziende che l’imprenditore stesso indica come concorrenti diretti — quelle di cui si sente l’effetto ogni giorno, sui clienti, sui prezzi, sul mercato.

Il confronto tra indicatori — margini, struttura patrimoniale, efficienza operativa — non serve a giudicare, ma a capire: dove si è posizionati, dove esiste margine di miglioramento, dove invece si è già più avanti di quanto si pensi.

Un buon consiglio senza una buona conoscenza è solo un’opinione. Comprensione è il fondamento su cui si costruisce ogni successivo ragionamento strategico, che si tratti di crescita, di investimento, di riorganizzazione o, quando necessario, di gestione di una situazione di difficoltà.

La fase della Comprensione rappresenta il momento in cui il consulente smette di essere un fornitore di risposte e diventa un alleato nella lettura della realtà.

Nel prossimo articolo: cosa succede dopo la Comprensione — come la fotografia dell’impresa diventa un piano d’azione concreto.

A cura di Egidio Veronesi

Quando la crisi non è più reversibile, l’azienda ha ormai disperso il proprio valore e le procedure minori non sono più applicabili oppure non hanno avuto successo, rimane solamente la soluzione della liquidazione dell’azienda.

Questa può avvenire in forma ordinaria, ovvero gestita direttamente dall’imprenditore, che provvede a liquidare l’attivo e a ripartirlo tra i creditori rispettandone le classi di privilegio.

Diversamente, qualora i creditori intraprendano azioni esecutive e/o richiedano che sia dichiarata la liquidazione giudiziale, non vi sono ulteriori alternative percorribili. In tali casi, peraltro, i creditori possono recuperare l’iva sulle fatture emesse e portarsi in detrazione la perdita, recuperando quindi in tempi brevi quasi la metà del proprio credito.

Il cambio di nome (da fallimento a liquidazione giudiziale) non è solo estetico: riflette una filosofia nuova. Non più una sanzione per l’imprenditore incapace, ma una procedura ordinata e tendenzialmente neutra per liquidare un patrimonio e soddisfare i creditori nel modo più equo possibile.

La liquidazione giudiziale è una procedura concorsuale aperta dal Tribunale nei confronti dell’imprenditore commerciale che si trova in stato di insolvenza, ossia che non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni.

Non si applica a tutti: ne sono esclusi i piccoli imprenditori, gli imprenditori agricoli e i consumatori.

Per rientrare nella procedura occorre superare almeno una delle soglie dimensionali previste dalla legge:

• attivo patrimoniale superiore a 300.000 euro;
• ricavi superiori a 200.000 euro;
• debiti superiori a 500.000 euro.

La procedura può essere avviata in tre modi:

1) Su ricorso del debitore stesso: l’imprenditore che riconosce di essere insolvente può chiedere autonomamente l’apertura della liquidazione. È una scelta difficile, ma a volte la più responsabile.

2) Su istanza dei creditori: uno o più creditori possono rivolgersi al Tribunale dimostrando lo stato di insolvenza del debitore. Basta un inadempimento significativo e persistente.

3) Su iniziativa del Pubblico Ministero: In casi particolari (come l’emersione di irregolarità gravi nel corso di procedimenti penali o ispettivi), il PM può chiedere l’apertura della procedura.

Dal giorno in cui il Tribunale dichiara aperta la liquidazione giudiziale, tutto cambia:

▸ L’imprenditore perde l’amministrazione e la disponibilità del suo patrimonio: è il Curatore — nominato dal Tribunale — a prendere in mano la gestione. Se l’imprenditore è una società di capitali (Srl o Spa), sarà questa a passare di mano e gli amministratori rimarranno nel pieno esercizio dei propri diritti. Se l’imprenditore è una società di persone, tutti i soci perdono la disponibilità del proprio patrimonio personale (ad esclusione dei soci accomandanti nelle società in accomandita semplice).

▸ I creditori non possono agire individualmente: si “accodano” alla procedura e aspettano di essere soddisfatti in modo ordinato e proporzionale ai rispettivi privilegi.

▸ Scattano specifiche conseguenze personali per l’imprenditore (o per gli amministratori della società), tra cui obblighi di collaborazione con gli organi della procedura.

▸ I contratti in corso possono essere sospesi o sciolti, a seconda delle scelte del Curatore.

Il giudice: sovrintende alla procedura, autorizza gli atti principali del Curatore e risolve le controversie interne.

Il curatore: è il vero motore operativo. Gestisce il patrimonio, accerta i crediti, liquida i beni, distribuisce il ricavato. Deve essere un professionista iscritto all’albo (commercialista o avvocato) e risponde personalmente del suo operato.

Il comitato dei creditori: rappresenta gli interessi dei creditori, vigila sull’operato del Curatore e autorizza gli atti di maggiore rilevanza.

Il Curatore raccoglie le domande di insinuazione al passivo dai creditori e dai titolari di diritti reali sui beni, e forma lo stato passivo. In questa fase è fondamentale presentare la domanda nei termini: chi non si insinua rischia di perdere il diritto di essere soddisfatto.

Il Curatore vende i beni del debitore (imprenditore o società), preferibilmente in blocco per massimizzare il valore, o singolarmente. Le vendite avvengono con procedure competitive e trasparenti.

Con il ricavato delle vendite, il Curatore distribuisce le somme secondo un ordine di priorità rigido stabilito dalla legge: prima i crediti prededucibili (le spese della procedura), poi i crediti privilegiati (dipendenti, Erario, banche con garanzie ipotecarie), infine i crediti chirografari (fornitori, banche senza garanzie). Spesso questi ultimi recuperano poco o nulla.

Una volta liquidato l’attivo e distribuito il ricavato, la procedura si chiude. I debiti residui si estinguono per le società, mentre per l’imprenditore persona fisica rimane la possibilità di chiedere l’esdebitazione.

Il CCII ha rafforzato significativamente questo istituto. L’imprenditore persona fisica “meritevole” — che ha collaborato in modo corretto e proficuo con la procedura e la cui insolvenza non è frutto di condotte fraudolente — può ottenere dal Tribunale la cancellazione dei debiti residui non soddisfatti. È il cosiddetto “fresh start“: la possibilità di ricominciare senza il peso dei debiti del passato.

Una novità ancora più radicale: è prevista l’esdebitazione anche per chi non ha nulla da offrire ai creditori, con un solo provvedimento del giudice, purché ricorrano determinati presupposti di meritevolezza.

I rapporti di lavoro non si interrompono automaticamente con l’apertura della procedura. Il Curatore valuta se proseguirli, ridurli o cessarli in funzione delle esigenze della liquidazione. I crediti dei dipendenti (retribuzioni, TFR, contributi) godono di privilegio generale e speciale: in parte sono garantiti dall’INPS attraverso il Fondo di Garanzia, che interviene a tutela dei lavoratori in caso di insolvenza del datore di lavoro.

Si conclude con questo articolo la serie di articoli della newsletter dedicata alla crisi di impresa.
Nei prossimi articoli tratteremo delle modalità con le quali il nostro studio si pone di fronte all’imprenditore, per supportarlo nelle decisioni strategiche, sia in condizioni di salute dell’impresa che in situazioni di potenziale crisi.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo di questa settimana parliamo di una classica procedura per le aziende in crisi, che ha lo scopo principale di evitare la liquidazione giudiziale, ovvero il vecchio fallimento (di cui parleremo la prossima settimana, a chiusura del tema della crisi d’impresa).

Il concordato preventivo serve all’impresa che attraversa una crisi seria, in cui i debiti superano le possibilità di pagamento e il futuro appare incerto. La procedura è disciplinata dal D.Lgs. 14/2019, il Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza (CCII), che ha rinnovato in profondità le regole e la filosofia di questo istituto.

Il concordato preventivo è una procedura giudiziale che consente all’imprenditore in stato di crisi o di insolvenza di proporre ai propri creditori un piano di sistemazione del debito, evitando la liquidazione giudiziale (il vecchio “fallimento”).

In sostanza: anziché subire passivamente la procedura, è l’imprenditore stesso a prendere l’iniziativa, a presentare una proposta e a gestire — con la supervisione del Tribunale — il proprio risanamento o la propria uscita ordinata dal mercato.

Il CCII prevede due forme di concordato, con finalità ben distinte:

È la soluzione preferibile quando l’impresa ha ancora un futuro. Il piano prevede che l’attività prosegua — direttamente o attraverso la cessione a un terzo — e che i creditori vengano soddisfatti grazie ai flussi generati dall’azienda che continua a operare. La legge favorisce esplicitamente questa forma, riconoscendo che preservare un’impresa significa preservare posti di lavoro, fornitori, clienti.

Quando la prosecuzione dell’attività non è sostenibile, il piano prevede la liquidazione del patrimonio aziendale. I creditori vengono soddisfatti con il ricavato delle vendite. La legge richiede che i creditori chirografari ricevano almeno il 20% dei loro crediti, quale soglia minima a garanzia della serietà della proposta.

Il percorso si articola in fasi ben definite:

L’imprenditore deposita in Tribunale un piano dettagliato, corredato da una relazione di un professionista indipendente (l’attestatore), che ne certifica la veridicità dei dati e la fattibilità. Si tratta di un lavoro che richiede analisi finanziaria rigorosa e competenze legali e contabili specifiche.

Dal momento del deposito, scattano le misure protettive: i creditori non possono avviare o proseguire azioni esecutive. L’imprenditore guadagna tempo per portare avanti il piano di risanamento.

I creditori vengono suddivisi in classi (privilegiati, chirografari, ecc.) e sono chiamati a votare. Il concordato si approva se vota a favore la maggioranza dei creditori ammessi al voto. Una novità importante del CCII: in certi casi il Tribunale può omologare il concordato anche in presenza di classi dissenzienti — il cosiddetto “cram down” — se la proposta è comunque equa.

Il Tribunale verifica la legittimità della procedura: se tutto è in ordine, omologa il concordato. Da quel momento il piano diventa obbligatorio per tutti i creditori, anche per quelli che avevano votato contro.

• Maggiore attenzione alla continuità: la legge privilegia i piani che mantengono viva l’azienda, con corsie preferenziali e minori vincoli rispetto al passato.
• Il concordato semplificato: per chi ha già tentato la composizione negoziata della crisi senza successo, esiste una procedura accelerata e meno onerosa per accedere al concordato liquidatorio.
• Regole più chiare sul “cram down”: il Tribunale può omologare il piano anche contro la volontà di alcune classi di creditori, purché la proposta rispetti criteri di equità distributiva.

Il concordato preventivo non è una scorciatoia né uno “scudo” per sfuggire ai debiti. È uno strumento serio, che richiede piena trasparenza e un’analisi professionale approfondita. Può essere la scelta giusta quando:

• l’impresa ha ancora valore industriale o commerciale che vale la pena preservare;
• la crisi è seria ma non irreversibile ed un piano credibile esiste;
• si vuole evitare la liquidazione giudiziale, che spesso brucia valore e lascia tutti — creditori compresi — con molto meno in mano.

L’art. 44 del CCII stabilisce che, con il decreto di apertura della procedura, il Tribunale fissa la somma che il debitore deve versare in anticipo a copertura delle spese prevedibili della procedura.

Il deposito copre:

• il compenso del Commissario Giudiziale (il professionista nominato dal Tribunale per vigilare sulla procedura);
• le spese di cancelleria e di pubblicazione;
• le eventuali spese di perizia e di stima dei beni.

Il Tribunale fissa l’importo e un termine perentorio per il versamento. Il mancato versamento nei termini può portare alla revoca dell’ammissione al concordato, con conseguente possibile apertura della liquidazione giudiziale (ossia il fallimento).

La somma viene tenuta come anticipazione e poi regolata a consuntivo: se le spese effettive sono inferiori, l’eccedenza viene restituita; se superiori, si integra.

L’importo varia molto in base alle dimensioni dell’impresa e alla complessità della procedura: può andare da poche migliaia di euro per realtà piccole fino a svariate decine di migliaia per aziende di medie dimensioni.

Un aspetto pratico da non sottovalutare: questa il deposito si aggiunge ai costi dell’attestatore e della consulenza professionale pre-deposito, che sono spesso i costi più rilevanti dell’intera operazione. È quindi importante valutare la sostenibilità finanziaria dell’accesso alla procedura di concordato preventivo, prima di avviarla.

Il Concordato preventivo è una procedura interessante ed efficace, ma costosa: si richiede che l’imprenditore abbia i mezzi finanziari per metterla in atto e questo non sempre è possibile.

Qualora anche il tentativo di adottare qualche altra forma di procedura meno costosa dovesse fallire (o non essere praticabile) non resta che la liquidazione giudiziale, di cui ci occuperemo nel prossimo articolo.

A cura di Egidio Veronesi