Quando i soci cominciano a litigare

I contrasti tra Marco e Andrea, inizialmente limitati ad alcune scelte strategiche, hanno cominciato a influenzare anche la gestione quotidiana dell’azienda. Molto spesso una semplice osservazione da parte di un socio su una decisione o un’opinione dell’altro viene presa come un attacco personale.

Alcune decisioni vengono rinviate, altre prese senza un adeguato confronto. I responsabili dei vari reparti incontrano difficoltà nel ricevere indicazioni condivise e il clima interno ne risente.

Non si è ancora di fronte a una crisi aziendale, ma a una situazione che, se trascurata, potrebbe diventarlo.

All’inizio Marco e Andrea discutevano sulle scelte aziendali; adesso discutono soprattutto tra loro.

Ogni proposta viene giudicata non tanto per la sua utilità, quanto per chi l’ha avanzata. Se un’idea arriva da Marco, Andrea trova immediatamente qualche difetto. Se arriva da Andrea, Marco diventa improvvisamente molto prudente.

Nessuno dei due vuole cedere, perché ormai un compromesso viene vissuto come una sconfitta personale.

È il momento in cui un normale disaccordo tra soci si trasforma in un vero conflitto.

Una guerra tra soci può essere molto costosa, anche prima che intervengano gli avvocati.

Ci sono i costi evidenti: consulenze, contenziosi, decisioni rinviate e investimenti bloccati.

Ma ci sono soprattutto quelli meno visibili: il direttore commerciale evita di assumersi responsabilità; i dipendenti migliori perdono motivazione; i fornitori iniziano a chiedersi se l’azienda sia ancora affidabile. In questo modo può anche capitare che magari un concorrente, senza fare nulla di particolare, si ritrova qualche buon cliente in più.

Il paradosso è che due soci possono riuscire a distruggere insieme ciò che, separatamente, non sarebbero mai stati capaci di costruire.

Quando il conflitto supera un certo limite, difficilmente i soci riescono a risolverlo da soli.

Spesso serve qualcuno che li aiuti a distinguere le questioni personali dagli interessi dell’impresa: può essere un consulente di fiducia, un professionista indipendente o un mediatore.

Il suo compito non è stabilire chi sia il più bravo o chi abbia contribuito maggiormente al successo dell’azienda; deve aiutare i soci a individuare una soluzione praticabile.

A volte è possibile ricostruire un rapporto di collaborazione, ridefinendo ruoli e responsabilità. Altre volte bisogna prendere atto che la convivenza societaria è arrivata al capolinea.

Non tutte le società devono durare per sempre con gli stessi soci.

Se Marco e Andrea non riuscissero più a lavorare insieme, una soluzione potrebbe essere che uno acquisti la partecipazione dell’altro.

Naturalmente, proprio quando i rapporti sono deteriorati, diventa difficile accordarsi sul valore dell’azienda. Chi vuole vendere tende a considerarla preziosissima, mentre chi deve comprare improvvisamente scopre una quantità impressionante di problemi e rischi.

Per questo è importante affrontare la separazione con criteri di valutazione ragionevoli e possibilmente condivisi.

Una soluzione concordata, anche se comporta qualche rinuncia, può salvaguardare molto più valore di una lunga battaglia giudiziaria.

Un socio non deve necessariamente essere d’accordo con l’altro su tutto. Anzi, il confronto tra opinioni diverse può essere una grande ricchezza.

Ma quando l’obiettivo non è più trovare la decisione migliore, bensì impedire all’altro di prevalere, il rapporto societario è entrato in una zona pericolosa.

Un buon imprenditore deve saper distinguere la difesa delle proprie ragioni dalla difesa della propria azienda: non sempre sono la stessa cosa.

E se proprio non è più possibile continuare insieme, bisogna avere il coraggio di organizzare una separazione prima che non rimanga più nulla da dividere.

Nel prossimo articolo: Statuto e patti parasociali: le regole che si scrivono quando si va d’accordo. Perché prevenire una guerra tra soci è molto più semplice che cercare di fermarla quando è già cominciata.

A cura di Egidio Veronesi