Cosa deve sapere un buon imprenditore

Iniziamo questa settimana con una nuova serie di articoli che ci porteranno ad esplorare quali possono essere le chiavi di lettura corrette per immaginare il futuro della propria azienda, l’evoluzione del mercato in cui si opera e le prospettive di sviluppo e crescita del proprio business.

Il successo sarà riservato a chi saprà cogliere le opportunità e le sfide che si presenteranno e riuscirà a adattarsi ai mutamenti continui degli scenari economici e sociali in cui opera.

Una chiave di lettura per l’imprenditore è la visione naturalistica e darwiniana del suo mondo dove i fenomeni sotto gli occhi di tutti sono:

• Il grosso mangia il piccolo (acquisizioni di aziende, fusioni ecc.)
• Chi meglio si adatta sopravvive ai cambiamenti (innovazione, maggiore efficienza).

Questi fenomeni possono essere riassunti in un’unica tendenza:

l’azienda deve crescere; se non lo fa declina. La semplice difesa dello status e della propria dimensione non paga; chi lo fa quasi sempre lentamente e inesorabilmente si impoverisce e perde terreno.

Nel mondo globalizzato e interconnesso di oggi, le aziende devono affrontare sfide sempre più complesse e dinamiche per competere e crescere. L’evoluzione dei mercati, della società e della tecnologia richiede una costante adattabilità, creatività e visione strategica. In questo articolo, esamineremo alcune delle sfide più importanti che le aziende dovranno affrontare nel futuro e come possono prepararsi per cogliere le opportunità di innovazione.

I mercati sono in continua trasformazione, a causa di fattori come la globalizzazione, la digitalizzazione, la sostenibilità, la personalizzazione e la diversificazione. Le aziende dovranno essere in grado di:

• Identificare e soddisfare le esigenze e le aspettative di clienti sempre più informati, esigenti e vari.
• Differenziarsi dalla concorrenza, offrendo prodotti e servizi di qualità, innovativi e a valore aggiunto.
• Adattarsi ai cambiamenti delle normative, delle politiche e delle preferenze dei consumatori in materia di ambiente, etica e responsabilità sociale.
• Integrare le nuove tecnologie e le piattaforme digitali per ottimizzare i processi, i canali e le relazioni con i clienti.
• Collaborare con altri attori del mercato, come fornitori, partner, startup e istituzioni, per creare sinergie, reti e ecosistemi innovativi.

La società è in costante evoluzione, a causa di fattori come la demografia, la cultura, la mobilità, la salute e l’istruzione. Le aziende dovranno essere in grado di:

• Attrarre e trattenere i talenti, offrendo opportunità di crescita, apprendimento e benessere;
• Gestire la diversità e l’inclusione, valorizzando le differenze di genere, età, origine, cultura e abilità;
• Promuovere una cultura organizzativa aperta, collaborativa e orientata al cambiamento;
• Supportare lo sviluppo delle competenze e delle capacità dei dipendenti, in particolare quelle trasversali, digitali e creative;
• Contribuire al benessere e alla qualità della vita delle comunità in cui operano, attraverso iniziative di impatto sociale ed ambientale.

La tecnologia è in rapida evoluzione, a causa di fattori come l’intelligenza artificiale, l’internet delle cose, la robotica, la biotecnologia e la blockchain. Le aziende dovranno essere in grado di:

• Esplorare e sperimentare le nuove tecnologie emergenti, valutandone i benefici, i rischi e le implicazioni;
• Introdurre e diffondere le nuove tecnologie nelle proprie attività, prodotti e servizi, in modo efficace ed efficiente;
• Proteggere i propri dati, le proprie informazioni e la propria proprietà intellettuale, adottando misure di sicurezza e di rispetto della privacy;
• Anticipare e gestire gli impatti delle nuove tecnologie sulle persone, sui processi e sulle organizzazioni, in termini di opportunità e sfide;
• Generare e condividere conoscenza, innovazione e valore aggiunto, sfruttando le potenzialità delle nuove tecnologie.

Le sfide del futuro per le aziende competitive sono molteplici e interconnesse, e richiedono una visione olistica e proattiva. Le aziende che sapranno cogliere le opportunità di innovazione, adattarsi ai cambiamenti e creare valore per i clienti, i dipendenti e la società, saranno quelle che avranno maggiori possibilità di successo e di crescita nel lungo termine.

A cura di Egidio Veronesi

Nell’articolo della settimana scorsa abbiamo trattato le cause che possono portare al declino di un’azienda e dei possibili rimedi, affrontando come prima causa la “mancata o inadeguata politica di investimenti per lo sviluppo”, ovvero quella situazione in cui l’azienda è statica perché non investe e non sta al passo con i tempi.

Questa settimana, invece, affronteremo le cause di declino “interne” all’azienda, parlando della “mancata o inefficace gestione dell’efficienza operativa” che si traduce nelle seguenti conseguenza:

• Scarsa qualità dei prodotti;
• Scarsa produttività;
• Poca flessibilità o affidabilità dei processi interni;
• Aumento dei costi;
• Aumento dei tempi di evasione degli ordini;
• Aumento degli sprechi, degli errori o dei reclami;
• Generale insoddisfazione dei clienti e dei dipendenti.

Quelli elencati sopra sono i sintomi che possono presentarsi da soli o anche congiuntamente e che devono mettere all’erta l’imprenditore. Appena si presentano occorre prima di tutto capire le cause e quindi mettersi ai ripari.

Alcune attività che l’imprenditore può fare per porre rimedio all’inefficienza operativa sono:

Analizzare i processi interni e individuare le aree di miglioramento, le inefficienze e gli sprechi.

In termini pratici, occorre procedere in questo modo:

• Mappare i processi esistenti, descrivendo le attività, i ruoli, le risorse, i flussi di informazione e i risultati attesi e formalizzare il tutto in un documento;
• Misurare le performance dei processi, utilizzando indicatori chiave come il tempo, il costo, la qualità, la soddisfazione del cliente e del dipendente. Questa è un’attività da fare periodicamente;
• Identificare i problemi, le criticità, le opportunità e le cause radice delle inefficienze e degli sprechi, analizzando i dati raccolti e confrontandoli con i benchmark di settore o con le best practice;
• Valutare l’impatto potenziale dei miglioramenti sui processi e sugli obiettivi aziendali.

In pratica occorre mettere in campo un vero e proprio controllo di gestione, che può essere anche semplificato ma che, se ben congegnato, porterà importanti miglioramenti.

Ecco alcuni spunti su quello che si potrebbe fare:

• Implementare soluzioni tecnologiche, organizzative o formative per ottimizzare i processi, ridurre i tempi e i costi, aumentare la qualità e la produttività;
• Coinvolgere i dipendenti nella definizione degli obiettivi, delle responsabilità e delle procedure, valorizzando le loro competenze e motivazioni;
• Monitorare costantemente i risultati e i feedback dei clienti e dei dipendenti, verificando il raggiungimento degli obiettivi e apportando le correzioni necessarie;
• Comunicare in modo chiaro e trasparente con i clienti e i dipendenti, ascoltando le loro esigenze, aspettative e suggerimenti, e offrendo loro un servizio personalizzato e di qualità.

Queste attività, se messe in campo nel modo giusto e con i tempi giusti, spesso consentono di riposizionare l’azienda e di rilanciarla.

Un buon imprenditore deve essere consapevole dei numeri della propria azienda, ma non solo quelli gestionali (fatturato, utili ecc.) ma anche dei dati tecnici e gestionali come ad esempio:

• Quali sono i costi diretti e quelli indiretti del prodotto?
• Quante unità posso produrre per ora/giorno?
• Quale è il costo medio orario dei dipendenti? E così di seguito.

Sono informazioni vitali per guidare la propria azienda in un mercato sempre più difficile e in continuo cambiamento.

A cura di Egidio Veronesi

Negli articoli precedenti abbiamo approfondito l’uso di strumenti per tenere sotto controllo l’andamento dell’azienda in modo che l’imprenditore sia consapevole dello stato di salute della sua attività. 

Per prima cosa capire le cause del declino e poi cercare di porre rimedio. 

Le cause possono essere di due tipi:

• di natura endogena (cioè interne all’azienda); 
• di natura esogena (esterne all’azienda e quindi imputabili al mercato, approvvigionamenti ecc.).

Questa settimana parleremo delle cause di declino interne all’azienda che possono dipendere dalla specificità del contesto aziendale e dal settore in cui opera l’azienda.  

Le cause più comuni sono: 

• Una mancata o inadeguata politica di investimento per lo sviluppo che impedisce all’azienda di innovare, diversificare, ampliare o migliorare i suoi prodotti o servizi, rischiando di perdere il passo con le esigenze e le aspettative dei clienti e con la concorrenza;
• Una mancata o inefficace gestione dell’efficienza operativa che comporta una scarsa qualità, produttività, flessibilità o affidabilità dei processi interni, determinando un aumento dei costi, dei tempi di evasione degli ordini, degli sprechi, degli errori o dei reclami  compromettendo la soddisfazione dei clienti e dei dipendenti;
• Una mancata o insoddisfacente valorizzazione delle risorse umane che si traduce in una bassa motivazione, impegno, competenza o coesione del personale, causando una diminuzione delle prestazioni, dell’innovazione, della collaborazione o della fedeltà generando conflitti, turnover, assenteismo o malcontento. 
• Un problema di successione o di governance che riguarda la difficoltà o l’incertezza nel trasferire la proprietà, la direzione o la leadership dell’azienda a nuove figure, in particolare in caso di passaggio generazionale, fusione, acquisizione o cambio di strategia e che può portare a una perdita di visione, di identità, di fiducia o di continuità;
• Un problema di comunicazione o di reputazione che concerne la capacità o la volontà dell’azienda di trasmettere efficacemente e coerentemente la sua immagine, i suoi valori, i suoi obiettivi o i suoi risultati ai vari stakeholder, interni ed esterni e che può influire sulla percezione, sull’attrattiva, sulla credibilità o sulla fiducia che l’azienda suscita nel mercato. 

Cominciamo a focalizzarci sul primo tipo di cause, senza dimenticarci che possono esserne presenti più di una.

Il sintomo principale della mancata o inadeguata politica di investimento per lo sviluppo è la perdita di clienti.

Stare sempre al passo del mercato analizzando i prodotti dei competitor e cercando di migliorarli.

Può essere una strategia sufficiente? Ovviamente no. Il buon imprenditore deve capire (intuire) quali sono le tendenze del mercato e proporre prodotti innovativi che si distinguono rispetto a quello che fanno i concorrenti.

Uscire con prodotti nuovi che anticipano le esigenze degli acquirenti non è facile. Il paradigma del buon imprenditore è quello di colui che è in grado di creare un nuovo mercato e nuovi bisogni nei consumatori. Il concetto di innovazione non è tuttavia riservato alle aziende che producono beni, ma è ampliamente declinabile anche alle aziende di servizi. Dare nuovi servizi e/o nuove modalità di servizio ai clienti è il mantra di banche, assicurazioni, centri benessere, alberghi ecc. 

Quindi per superare la crisi e rilanciare l’azienda, ammesso che non sia troppo tardi, non solo è necessario stare al passo con il mercato di riferimento ma essere anche un passo avanti rispetto agli altri. Questo costa tempo e denaro e, talvolta, può non far raggiungere i risultati sperati. Tuttavia, è vero il detto che “chi non semina non raccoglie”. E se l’azienda non è in grado di innovare perché non dispone di un ufficio ricerca e sviluppo occorre affidarsi a consulenti di aziende specializzate nel farlo. 

Nei prossimi articoli tratteremo le altre cause di crisi interne all’azienda e dei possibili rimedi. 

A cura di Egidio Veronesi

Come illustrato nei precedenti articoli la vita di un’azienda non è lineare, ma segue un ciclo che prevede diverse fasi: nascita, crescita, maturità e declino. Ogni fase ha le sue caratteristiche, le sue sfide e le sue opportunità. Per l’imprenditore, è fondamentale sapere in che fase si trova la propria azienda, per poter adottare le strategie più adeguate e prevenire eventuali crisi.

Questo perché se un’azienda è in declino può comunque essere consolidata, rilanciata, cambiare business ecc. L’azienda può rinascere insomma.

Cercheremo quindi di capire come un imprenditore può percepire se la sua azienda è in fase di maturità o in fase di declino, analizzando i principali indicatori di performance e le possibili strategie da adottare.

Ricordiamo che la fase di maturità è quella in cui l’azienda ha raggiunto una posizione consolidata nel mercato, ma la crescita si è stabilizzata o rallentata. La fase di declino, invece, è quella in cui l’azienda perde competitività e quota di mercato e i profitti si riducono o diventano negativi.

Per capire in che fase si trova la propria azienda, un imprenditore deve monitorare costantemente alcuni indicatori di performance, che possono essere di natura finanziaria, operativa o strategica. Vediamo alcuni esempi:

• Indici finanziari: sono quelli che misurano la redditività, la liquidità, la solvibilità e la crescita dell’azienda. Alcuni esempi sono il margine operativo, il return on equity, il cash flow, il fatturato, il tasso di crescita annuo, ecc. Questi indici permettono di valutare la capacità dell’azienda di generare profitti, di far fronte agli impegni finanziari e di investire per il futuro.
• Indici operativi: sono quelli che misurano l’efficienza, la qualità, la produttività e la soddisfazione dei clienti. Alcuni esempi sono il costo per unità prodotta, il tempo di consegna, il tasso di reclami, il tasso di fidelizzazione, il net promoter score, ecc. Questi indici permettono di valutare la capacità dell’azienda di ottimizzare le risorse, di soddisfare le esigenze e le aspettative dei clienti e di creare valore.
• Indici strategici: sono quelli che misurano la posizione competitiva, l’innovazione, la diversificazione e la sostenibilità dell’azienda. Alcuni esempi sono la quota di mercato, il grado di differenziazione, il numero di nuovi prodotti o servizi lanciati, l’impatto ambientale, la responsabilità sociale, ecc. Questi indici permettono di valutare la capacità dell’azienda di competere, di adattarsi ai cambiamenti, di esplorare nuove opportunità e di creare valore a lungo termine.

Un imprenditore deve scegliere gli indicatori più rilevanti per il suo settore, per il suo mercato e per i suoi obiettivi e confrontarli con i dati storici, con i benchmark e con le previsioni. In generale, una fase di maturità si caratterizza per una stabilizzazione o una moderata crescita degli indici finanziari, operativi e strategici, mentre una fase di declino si caratterizza per una diminuzione o una forte contrazione degli stessi.

In conclusione, solamente seguendo l’andamento nel tempo dell’azienda si potrà capirne l’evoluzione. Un’osservazione in un determinato momento, infatti, ha un valore molto limitato.

È la stessa differenza che c’è tra il vedere una fotografia e un filmato. Nella fotografia (bilancio) potete commentare quello che vedete in quell’immagine. Le informazioni sono limitate e parziali. Nel filmato (equivalente all’analisi costante degli indicatori e la comparazione dei bilanci nel tempo) potete capire un’infinità di cose ma in particolare l’azione e la sua evoluzione (che coincide con il destino dell’azienda).

Nel prossimo articolo cercheremo di individuare gli strumenti che servono a governare (e magari a far rinascere) l’azienda.

A cura di Egidio Veronesi

Quando l’azienda è nella fase di maturità ed è profittevole può essere venduta o aggregata ad altre aziende con, ad esempio, un processo di fusione. Quando invece l’azienda è in declino nessuno sarà interessato ad acquistarla e quindi la scelta obbligata sarà la sua chiusura.

La chiusura è la fase finale del ciclo di vita dell’azienda, in cui questa decide di cessare la propria attività per vari motivi, come ad esempio:

• la mancanza di domanda;
• la spietata concorrenza;
• i problemi finanziari;
• le dispute legali o la volontà dei proprietari.

In questa fase, l’azienda deve liquidare i suoi beni, saldare i suoi debiti e obblighi, chiudere i rapporti con i clienti e i fornitori e gestire le conseguenze sociali ed economiche della sua uscita dal mercato. La chiusura è una fase inevitabile per alcune aziende, ma può essere anche una scelta volontaria e consapevole per altre.

In tempi di crisi, un’azienda può trovarsi ad affrontare una serie di sfide che possono mettere a rischio la sua sopravvivenza. La mancanza di domanda per i suoi prodotti o servizi può portare a una riduzione delle entrate, mentre l’aumento della concorrenza può erodere la sua quota di mercato. Inoltre, problemi finanziari come l’indebitamento eccessivo o la scarsa gestione delle finanze possono compromettere la stabilità dell’azienda.

In alcuni casi, le dispute legali o le questioni regolamentari possono portare a sanzioni o a una perdita di reputazione, rendendo difficile per l’azienda continuare a operare. Infine, i proprietari dell’azienda possono decidere di chiudere volontariamente l’attività per motivi personali o per cercare nuove opportunità.

La fase di chiusura di un’azienda viene definita tecnicamente “liquidazione”.

Durante la liquidazione l’azienda deve vendere i suoi beni, saldare i suoi debiti, chiudere i rapporti con i clienti e i fornitori e gestire le conseguenze sociali ed economiche della sua uscita dal mercato. La liquidazione può essere una fase inevitabile per alcune aziende.

Se ci sono ordini di clienti questi di solito vengono evasi, le opere in corso di esecuzione vengono ultimate ecc. Se non c’è possibilità di completare le commesse e ordini dei clienti occorre cercare un nuovo soggetto disposto a subentrare.

Nelle società la liquidazione è gestita da uno o più liquidatori. Nelle imprese individuali a compiere le operazioni di liquidazione provvederà il titolare con i suoi collaboratori.

Una volta venduti tutti i beni e riscossi tutti i crediti e pagati tutti i debiti, si potrà distribuire il denaro rimanente ai soci sulla base di un “piano di riparto”. Nel caso dell’impresa individuale l’imprenditore potrà prelevare le somme rimaste nel conto dell’azienda e versarle sul suo conto corrente.

Cosa succede se il ricavato della vendita dei beni e dei crediti incassati non è sufficiente a pagare tutti i debiti?

Occorre pagare i creditori nell’ordine dei privilegi stabiliti dalla legge (dipendenti, artigiani, professionisti, agenti di commercio). Tra i creditori c’è anche l’Erario per le imposte. Dopo aver pagato interamente i creditori privilegiati si potrà distribuire quanto resta tra i creditori che non sono muniti di privilegio. Se non vengono rispettate queste regole i liquidatori saranno chiamati in causa per rimborsare i creditori.

Questo discorso vale ovviamente per le società a responsabilità limitata e non per i soci di società di persone o l’imprenditore individuale, che rimangono responsabili verso i creditori con tutto il loro patrimonio personale.

Ultimata la liquidazione non resta altro che cancellare la società dal Registro delle imprese tenuto dalla Camera di Commercio e chiedere la cancellazione della partita IVA all’Agenzia delle Entrate.

A cura di Egidio Veronesi

La fase di maturità è quella in cui l’azienda ha raggiunto il massimo del suo potenziale e ha una quota di mercato consolidata e riconosciuta. In questa fase, l’azienda deve restare all’avanguardia, proteggere il suo mercato, variare la sua offerta, usare al meglio le economie di scala raggiunte e curare la relazione con gli stakeholder di dentro e di fuori (dipendenti, clienti, fornitori, banche, soci ecc.).

In maturità la crescita è bassa e il reddito alto, ma ci sono meno opportunità e più concorrenza.

Una delle conquiste più importanti di un’azienda nella fase di maturità è una organizzazione stabile e collaudata. Che potrà essere rafforzata dalla creazione di un responsabile delle risorse umane, dalle certificazioni di qualità, dall’elaborazione di organigramma e funzionigramma, ottenimento del rating di legalità e via dicendo.

Un’azienda che rimane leader può continuare a prosperare anche in un mercato altamente competitivo. Tuttavia, non deve perdere di vista l’obiettivo di essere trasparente e attrattiva per poter fare alleanze, acquisizioni ed eventualmente essere acquisita.

Di seguito elenchiamo diverse strategie che l’azienda può utilizzare per proteggere il suo mercato nella fase di maturità, tra cui:

• Differenziazione del prodotto: offrire prodotti unici e di alta qualità che si distinguono dalla concorrenza;
• Fidelizzazione dei clienti: creare una forte relazione con i clienti attraverso programmi di fidelizzazione, servizio clienti eccellente e comunicazione costante;
• Innovazione: continuare a innovare e migliorare i prodotti e i servizi per rimanere al passo con le esigenze del mercato e della concorrenza;
• Espansione del mercato: espandere la presenza dell’azienda in nuovi mercati o segmenti di mercato per aumentare la quota di mercato.

Un’azienda può variare la sua offerta in diversi modi, tra cui:

• Introduzione di nuovi prodotti o servizi: l’azienda può ampliare la sua gamma di prodotti o servizi per soddisfare le esigenze dei clienti e attrarre nuovi segmenti di mercato;
• Personalizzazione: offrire prodotti o servizi personalizzati in base alle esigenze e ai desideri dei singoli clienti;
• Pacchetti e promozioni: creare pacchetti di prodotti o servizi a prezzi vantaggiosi o offrire promozioni speciali per attrarre nuovi clienti e fidelizzare quelli esistenti;
• Estensione della linea: aggiungere nuove varianti ai prodotti o servizi esistenti per soddisfare le diverse esigenze dei clienti.

Importanti sono anche le economie di scala consentite dal raggiungimento di una adeguata dimensione. Le economie di scala favoriscono diversi aspetti competitivi che consentono di:

• Aumentare la produzione: aumentando la produzione l’azienda può ridurre i costi fissi per unità di produzione e quindi aumentare i margini di profitto;
• Ottimizzare la catena del valore: l’azienda può ottimizzare la sua catena del valore, ad esempio attraverso l’automazione dei processi o l’outsourcing di alcune attività, per ridurre i costi e aumentare l’efficienza;
• Diversificazione: l’azienda può diversificare la sua offerta, ad esempio entrando in nuovi mercati o segmenti di mercato, per sfruttare le sinergie tra le diverse attività e aumentare i profitti complessivi.

Da ultimo l’azienda nella sua fase di maturità deve stare molto attenta ai primi segnali di crisi che possono rapidamente cambiarne il destino e le prospettive di sviluppo. Affronteremo questo argomento nel prossimo articolo.

A cura di Egidio Veronesi

La fase di start-up è quella in cui l’azienda viene creata da zero, con un’idea, un gruppo di soci fondatori e (spesso) poche risorse. In questa fase, l’azienda deve:

• Lanciare il suo prodotto o servizio sul mercato;
• Cercare i primi clienti e finanziatori;
• Definire la propria identità e cultura organizzativa;
• Affrontare molte incertezze e rischi.

La fase di start-up è caratterizzata da una forte crescita, ma anche da una bassa redditività e da una scarsa strutturazione interna.

Per sviluppare un’idea imprenditoriale è importante fare una ricerca di mercato per capire se c’è una domanda per il prodotto o servizio che si vuole offrire. Inoltre, è importante avere un piano d’azione chiaro e realistico, che includa obiettivi a breve e lungo termine, strategie di marketing e finanziamento. Infine, è importante circondarsi di un team di persone competenti e motivate, che condividano la visione dell’azienda e siano pronte a lavorare duramente per raggiungere il successo.

La ricerca di mercato è un processo di raccolta, analisi e interpretazione di informazioni sul mercato, sui consumatori e sulla concorrenza. Deve fornire informazioni utili per prendere decisioni informate riguardo al lancio di un nuovo prodotto o servizio, all’espansione in nuovi mercati o all’adattamento di strategie di marketing esistenti o all’inserimento in un mercato già esistente o anche maturo.

Nel caso si voglia entrare in un mercato maturo, occorre chiedersi innanzitutto quali sono i vantaggi competitivi che si possiedono. In pratica, occorre farsi la domanda:

perché i clienti devono scegliermi? Cosa ho in più degli altri?

La cosa da non fare è far leva unicamente sul prezzo. È una strategia che nel breve termine può pagare, ma poi si rivolta contro come un boomerang.

Una volta deciso di partire, occorre mettere mano ai numeri e predisporre un business plan che si comporrà di tre parti:

• Piano degli investimenti: cosa serve investire in beni, attrezzature, scorte e in costi di start-up (perché nei primi tempi si spende ma non si incassa);
• Piano finanziario: dove vado a prendere i soldi che mi servono per finanziare il piano degli investimenti? Cosa metto di mio e quanto chiedo di prestito?
• Conto economico previsionale: vanno pianificati costi e ricavi per capire se, con la struttura che andremo a mettere in piedi, ci sarà un utile sufficiente a ripagare gli investimenti e a dare un equo compenso all’imprenditore.

Un errore che spesso viene fatto è di non considerare troppo i numeri, pensando di essere più furbi degli altri. Il mercato non perdona e la selezione di chi merita di andare avanti è spietata.

Se invece i conti tornano, allora si potrà partire con la nuova iniziativa imprenditoriale!

A cura di Egidio Veronesi

Iniziamo con questo articolo a trattare argomenti meno tecnici ma sicuramente di interesse per l’imprenditore che ha a cuore la propria azienda e quotidianamente si pone le seguenti domande:

• Come sta andando la mia azienda?
• Come stanno andando e cosa stanno facendo i miei concorrenti?
• Che prospettive mi offre il mercato nel futuro?
• Sto facendo abbastanza o potrei fare meglio?

Le risposte a queste domande (ma ce ne sono tante altre) non sono sicuramente semplici.

Tuttavia, un approccio giusto potrebbe essere quello di valutare per prima cosa in quale fase del percorso evolutivo si trova l’azienda. Questo perché spesso le aziende sono gestite dall’imprenditore che le ha fondate e inevitabilmente il loro percorso è legato alla vita e alla persona stessa dell’imprenditore.

Una prima domanda potrebbe essere quindi: La mia azienda in che punto del percorso di vita si trova?

Vediamo quindi quali sono le fasi di vita di una azienda e nei prossimi articoli cercheremo di approfondire il discorso per dare risposte chiare ed efficaci, che siano di aiuto per guidare l’imprenditore nelle sue sfide quotidiane e per affrontare in modo consapevole il futuro.

Ogni azienda, come ogni organismo vivente, nasce, si sviluppa e, in alcuni casi, muore. Questo processo è chiamato ciclo di vita dell’azienda e comprende diverse fasi che presentano caratteristiche e sfide specifiche. Capire in quale fase si trova la propria azienda può aiutare a gestirla meglio e a pianificare le strategie più adatte per il suo successo.

La fase di start-up è quella in cui l’azienda viene creata da zero, con un’idea, un gruppo di soci fondatori e (spesso) poche risorse. In questa fase, l’azienda deve lanciare il suo prodotto o servizio sul mercato, cercare i primi clienti e finanziatori, definire la propria identità e cultura organizzativa e affrontare molte incertezze e rischi. La fase di start-up è caratterizzata da una forte crescita, ma anche da una bassa redditività e da una scarsa strutturazione interna.

La fase di sviluppo è quella in cui l’azienda ha superato la prova del mercato e ha raggiunto una certa stabilità e maturità. In questa fase, l’azienda deve consolidare la sua posizione competitiva, ampliare la sua offerta e il suo bacino di clientela, ottimizzare i processi e le risorse, investire in ricerca e innovazione e creare una struttura organizzativa adeguata. La fase di sviluppo è caratterizzata da una buona crescita e da una maggiore redditività, ma anche da una maggiore complessità e da una necessità di adattamento continuo.

La fase di maturità è quella in cui l’azienda ha raggiunto il massimo del suo potenziale e ha una quota di mercato consolidata e riconosciuta. In questa fase, l’azienda deve mantenere la sua leadership, difendere la sua quota di mercato, diversificare la sua attività, sfruttare le economie di scala e di scopo e gestire la relazione con gli stakeholder interni ed esterni. La fase di maturità è caratterizzata da una bassa crescita e da una elevata redditività, ma anche da una minore flessibilità e da una possibile saturazione del mercato.

La fase di declino o rinnovamento è quella in cui l’azienda deve affrontare una crisi che mette in discussione la sua sopravvivenza e il suo futuro. In questa fase, l’azienda deve rivedere il suo modello di business, il suo prodotto o servizio, il suo mercato di riferimento, la sua struttura organizzativa e il suo assetto finanziario e strategico. La fase di declino o rinnovamento è caratterizzata da una negativa crescita e da una ridotta redditività, ma anche da una possibile opportunità di trasformazione e innovazione.

La chiusura è la fase finale del ciclo di vita dell’azienda, in cui questa decide di cessare la propria attività per vari motivi, come la mancanza di domanda, la concorrenza, i problemi finanziari, le dispute legali o la volontà dei proprietari. In questa fase, l’azienda deve liquidare i suoi beni, saldare i suoi debiti e obblighi, chiudere i rapporti con i clienti e i fornitori e gestire le conseguenze sociali ed economiche della sua uscita dal mercato. La chiusura è una fase inevitabile per alcune aziende, ma può essere anche una scelta volontaria e consapevole per altre.

Nel prossimo articolo parleremo della prima fase di vita dell’azienda: la fase di start up.

A cura di Egidio Veronesi